О принципах бережливого производства (Лин, Lean, Кайдзен, Toyota Production System) еще несколько лет назад в России знали единицы, да и то больше в академических кругах. Сегодня "бережливая" культура стала неотъемлемой частью производственных систем компаний-лидеров национальной экономики, таких как Группа ГАЗ, Русал, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Магнезит, Северстальавто и многих других. После нескольких лет успешного освоения российскими компаниями лучшего мирового опыта, тщательно отобранного и сконцентрированного японцами и скрупулезно описанного американцами, пришло осознание простой истины. Успешно конкурировать, а тем более лидировать на рынке невозможно без максимального сокращения издержек, оптимизации процессов, улучшения качества и ориентации на клиента. И это касается любой сферы, будь то производство, строительство, госсектор, образование, медицина или армия.

Об особенностях бережливого производства и о том, как обучаются его методам российские компании, мы беседуем с человеком, который одним из первых в России обратился к теме Lean production, директором "Центра Оргпром" Алексеем Барановым.

- Алексей Витальевич, чем отличается образование по системе Лин от классического бизнес-образования?

- Обучение бережливому производству лишь на 20-30% проходит в аудиториях, остальное делается непосредственно на рабочих местах, на цехах и отделах. Есть ряд безусловных преимуществ такого подхода. Это, во-первых, лучшее восприятие материала. Изучаемая теория сразу закрепляется на практике. Во-вторых, результат достигается быстрее, зачастую в тот же день, или, по крайней мере, в течение нескольких дней. В-третьих, потенциал, опыт, знания и идеи самих участников реализуются в ходе практических работ. Они видят, что накопленный ими опыт востребован, может эффективно использоваться для движения компании вперед. И понимают, что непосредственно участвуют в этом движении.

В-четвертых, формат обучения предусматривает в значительной степени не выполнение того, что приказал делать учитель, а выработку идей у участников учебного процесса по заданной методологии. В результате реализация идей проходит более надежно, потому что люди с большим энтузиазмом воплощают свои идеи, нежели чужие. То есть идеи не внедряются извне, они вырабатываются самими участниками производственного процесса и ими же реализуются. И наконец, эффект синергии. Результат достигается, участники процесса получают больший драйв, а руководство получает большую убежденность в том, что система работает и выдает качественный и количественный результат.

- Как происходит обучение Lean Production?

- Мы работаем не по системе консультирования, а по системе коучинга. Наводящими вопросами мы подталкиваем участников процесса обучения к выработке собственных, уникальных решений по улучшению своей деятельности.

Ничего нового в этих подходах нет, но, к сожалению, они не распространены, хотя очень эффективны. Советская система обучения как раз похоронила их. Были, правда, времена, когда подобные методы активно применялись. Например, при введении фабрично-заводского обучения в ПТУ в 50-60-х годах, или после реформы высшего образования, когда появились заводы-ВТУЗы. Система наставничества также близка к этому методу – когда знания передаются непосредственно от учителя к ученику и тут же применяются.

- Концепция основана на сокращении издержек?

- Не только. Речь идет о повышении производительности труда, улучшении качества. Об обучении и вовлечении персонала, эффективной организации потока, максимально быстром создании именно того продукта, который сегодня нужен клиенту.

Сама же концепция бережливого производства сегодня признана всеми мировыми лидерами, и, на мой взгляд, является лучшей концепцией построения и развития производственных систем. Столь же заметных, популярных и эффективных альтернатив ей в мире на сегодняшний день я не знаю.

- Кому адресована такая программа бизнес-обучения?

- Компаниям, которые хотят быть хотят быть эффективными и успешно конкурировать в глобальном масштабе. В масштабах одной компании целевая аудитория – абсолютно все сотрудники. Мы формируем дифференцированные, но взаимоувязанные долгосрочные и краткосрочные программы по всем уровням управления. Начиная от генеральных директоров и заканчивая операторами на станках. Семинары проходят с обязательным участием топов, менеджеров среднего звена, и здесь же одновременно учатся лидеры из числа рабочих непосредственно с участков. При низком уровне вовлеченности в процесс высшего руководства изменения в компании начинаются, но система мотивации не меняется. В итоге все преобразования остаются без поддержки.

- Правда ли, что Вы заставляете генеральных директоров чистить станки?

- И не только чистить. К примеру, гендиректор "Уралшины" Сергей Серафимов на производственном участке собственными руками проводил мероприятия по системе 5С, возглавляя проектную команду. Президент группы компаний "Савва" Никита Колесников лично реализует проекты непосредственно в цехе. Гендиректор ВСМПО Владислав Тетюхин почти ежедневно принимает участие в картировании потоков создания потребительской ценности, вместе с Лин-экспертами и менеджментом. Генеральный директор Самарского завода приборных подшипников по сорок часов в месяц занимается практической реализацией методик. В группе ГАЗ директора заводов сами стояли у конвейеров с секундомерами, проводили улучшения, защищали их.

С одной стороны, директор в этом случае понимает, что происходит. С другой — люди чаще видят его и лучше взаимодействуют с начальством. Главное: реализуются ключевые принципы вовлечения, когда каждый понимает причины происходящих изменений и поэтому с ними согласен. Только поняв, каково это на практике, директор может заняться изменением системы мотивации.

Есть еще один "побочный эффект", который мы считаем положительным преимуществом и отличием наших программ от подобных. Мы впрямую не занимаемся командообразованием. Однако группа, собранная в ходе реализации конкретных проектов, постепенно становится на самом деле командой, в прямом смысле этого слова. Границы между членами команды постепенно стираются и налаживается более эффективное взаимодействие. Когда директор включается в работу команды – все постепенно забывают о дистанции. 

- Что это дает компании следование принципам Лин?

- Группа ГАЗ, к примеру, увеличивает чистую прибыль на 30%, объемы производства растут на 40-50% ежегодно, причем это касается всех ее предприятий. Директор "Автозавода Урал" Виктор Корман также стоял у конвейера. Сейчас он курирует все проекты, лично обходит все участки и подразделения, сам показывает, как вовлекать персонал в решение проблемы. За три года компания сэкономила миллиард рублей, во многом — именно благодаря Лин-преобразованиям. ВСМПО удалось за год на 50% поднять производительность критического участка в производственной цепочке, хотя изначально это казалось невозможным.

- Помимо обучения в корпоративном формате есть ли сегодня на рынке учебное заведение, которое дает системное образование по бережливому производству?

- Один из самых масштабных проектов нашей компании – Российская Лин Школа. Дважды в год мы собираем руководителей и ведущих специалистов компаний из России и ближнего зарубежья на 4-дневные сессии, в рамках которых проходят семинары и практикумы с участием мировых звезд и ведущих отечественных экспертов в области Лин. Значительная часть занятий – тоже практические. Слушатели идут в гемба*, то есть на производственные площадки наших компаний-партнеров, где превращают полученные знания в навыки. Так, учебными площадками Школы уже были Екатеринбургский завод резино-технических изделий, "АВТОВАЗ", "Детальстройконструкция" (г. Тольятти), другие компании. Следующая V сессия пройдет в ноябре в Челябинске, и принять Школу на своем производстве уже выразили несколько известных предприятий, где Лин-преобразования получили широкое развитие.
- А как проходят занятия в гемба? 

- Приведу пример: в рамках III сессии Лин Школы на потоке "Новатор" было четыре группы из 60 человек. В течение трех дней проходило обучение на площадке по производству аккумуляторов компании "АКОМ". В первый день люди знакомились с производством и особенностями процесса. Во второй члены групп вместе с тренерами занимались реализацией методик Лин, задавали вопросы и вырабатывали идеи непосредственно возле рабочих мест. И на третий день эти идеи представили на общий суд. Многие из таких предложений обычно потом реализуются и дают существенный экономический эффект принимающей компании.

- Чтобы занятия проходили эффективно, тренеру, наверное, надо быть экспертом не только в бережливом производстве, но и хорошо разбираться в специфике разных отраслей?

- Все тренеры имеют за плечами богатый производственный и управленческий опыт. И это наше серьезное конкурентное преимущество. Мы работаем с группами в цехах и не боимся испачкать руки. Наше обучение – не беловоротничковый вариант.

Кроме того, философия Лин – это прежде всего здравый смысл. И самое важное для нас это сделать так, чтобы участники увидели ситуацию с новой точки зрения, чтобы они смогли уловить именно суть. А эта суть на самом деле универсальна. Именно поэтому подходы Лин одинаково эффективно работают в промышленности, сфере услуг, образовании, здравоохранении, госсекторе и даже в армии. В России пока идет промышленный этап, но к нашим программам активно подключаются банки, страховые компании, сфера услуг, автодилеры и многие другие.

- Какие еще новые подходы в бизнес-обучении Вы используете?

- Мы активно применяем деловые игры и симуляции производственных процессов. Как правило, работаем с межфункциональными командами, а не с однородными функционалами (например, не с финансистами, а в том числе и с финансистами). Проводим специализированные экскурсии на предприятия – российские, в рамках Российского Лин Форума, и зарубежные - в ходе кайдзен-туров в Японию, Великобританию, Турцию.

Кроме того, сотрудничаем с правительствами регионов России и стран ближнего зарубежья в создании образовательных центров по подготовке специалистов по обучению бережливого производства.

- Какой эффект обычно дают бенчмаркинг-туры?

- Обычно при посещении предприятий, где программа реализуется успешно, у участников происходит переворот в сознании и возникает дополнительный стимул к новым преобразованиям.

Например, очень многие поначалу удивляются тому факту, что на производственных площадках корпорации "Toyota" рабочий в состоянии решить и решает 95% возникающих проблемных ситуаций. В России рабочий в состоянии справиться только с 5% проблем. В остальных случаях он прибегает к помощи начальства. Наши программы продвигают компанию к тому, чтобы руководство не занималось решением оперативных проблем, которые в состоянии решить и рабочий, а сосредоточилось на работе над более важными, стратегическими задачами.

- Насколько Лин-технологии востребованы?

- Чтобы дать представление о востребованности данных технологий, могу сказать, что в нашей компании нет отдела, который занимается специально продажами услуг. Клиенты находят нас сами. На мой взгляд, спрос на такие решения и концепции будет только расти – это показывает мировой опыт.


* Гемба – в переводе с японского – "шахтный забой". В методологии Лин – промышленная площадка, производственный участок, т.е. место где непосредственно создается ценность для клиента (потребителя).

Беседовала Ольга Скоробогатова


Справка

Алексей Баранов - директор "Центра Оргпром", ведущий тренер "Центра Оргпром" по системе бережливого производства. Сертифицированный Лин-эксперт (LeanPlus, США), автор тренингового курса "Производство Роста" и многочисленных публикаций о системе Лин. Имеет успешный опыт реализации программ обучения Лин с 2002 г. - для руководителей и ведущих специалистов компаний АВТОВАЗ, Русал, Уралмашзавод, Объединенная Авиастроительная Корпорация, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, Ассоциация Версиво, Группа компаний Савва, Каменск-Уральский металлургический завод и др.

Переводчик и научный редактор книг по TPS для издания на русском языке. Издатель российского электронного журнала о бережливом производстве "Вестник Лин" (www.leansigma.ru). Председатель Программного и Организационного комитета Российского Лин Форума (www.leanforum.ru), основатель Российской Лин Школы (www.leansigma.ru).

Лин - от английского "lean", что означает "постный, без жира, стройный". "Lean Manufacturing", т.е. "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. Производственная система Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System) – это способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности потребителя, улучшение качества, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек при ROI от 3:1 до 30:1.

Следование концепции Лин помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни предприятий встали на путь построения Производственных Систем на основе Лин. Среди них Русал, Группа "ГАЗ", АВТОВАЗ, КАМАЗ, УАЗ, Северсталь, СИБУР, Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА и многие другие.

Центр Оргпром – ведущий российский провайдер услуг по освоению системы Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов Оргпрома – Русал, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Магнезит, ВАСО (Объединеная авиастроительная корпорация), Сибур-Русские шины, Европейская подшипниковая корпорация, Группа компаний САВВА, Уралмашзавод (Россия), Корпорация Богдан, Philips (Украина) и другие компании России и ближнего зарубежья. Проекты Центра Оргпром помогают предприятиям существенно повышать свою конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов и построение Производственной Системы Роста.

Центр Оргпром является организатором Российского Лин Форума (www.leanforum.ru), Российской Лин Школы (www.leanschool.ru), а также издает первый в России журнал о бережливом производстве "Вестник Лин" (www.leansigma.ru).