О тенденциях по отношению к затратам на IT, реинжиниринге бизнес-процессов на предприятии, отраслевой экспертизе компании, новом пакетированном решении, разработанном компанией T-Systems для средних машиностроительных предприятий, Портал машиностроения беседует с директором по продажам системной интеграции T-Systems CIS Владимиром Дмитриевым.

- Какие Вы можете отметить тенденции на машиностроительных предприятиях по отношению к затратам на IT?

- Я бы расширил тему. Во-первых, если начинать с оборонной промышленности — в России исторически она очень сильная: легендарные танки, стрелковое оружие, самолеты — все то, что действительно составляет нашу гордость. Но речь идет о том, что технологии идут вперед. И наши предприятия наряду с западными компаниями участвуют в тендерах. Рынки сбыта мы прекрасно знаем: это Индия и ряд других стран азиатского региона. И случается так, что мы проигрываем. Причем далеко не всегда речь идет о проигрыше по цене. Важными становятся управление затратами, своевременность поставок по заказам. Так как изделия сложные, то для головной компании, выпускающей уже готовое изделие, необходимо организовать поставщиков таким образом, чтобы все было своевременно, надлежащего качества. Программные продукты, которыми сейчас пользуются многие машиностроительные компании, во многом являются собственными разработками. Если мы возьмем для сравнения нефтяную отрасль — там ситуация иная. Мы покупаем за рубежом и технологии, и оборудование.

Оборонная промышленность более закрытая: это и государственная тайна, и коммерческая. И она отличалась консервативным подходом. Развитие технологий, которые в других отраслях приходили с запада, происходило медленнее, чем могло бы. Из-за невозможности вовремя обеспечить заказ, из-за необходимости переоборудовать станки и механизмы, изделия в итоге не соответствуют требованиям рынка. Квалификация хоть и высокая, но в связи с новыми требованиями ее уже не достаточно для того, чтобы с помощью старого оборудования сделать по-настоящему конкурентоспособное изделие. И все это подталкивает компании к серьезному перевооружению. Не только на уровне "были старые станки, а мы поставили новые, и все сейчас полетело". Новые станки — это информационные технологии, это серьезный вопрос интеграции PDM, PLM-систем с ERP-системами.

Сейчас наметился серьезный прорыв в этой области. Компании активно осуществляют перевооружение и вкладывают средства в обучение. В ближайшей перспективе этот процесс будет набирать серьезные обороты, и вопросам информационных технологий будет уделено гораздо больше внимания вплоть до приоритета номер один. Иначе мы будем продолжать терять рынки сбыта и проигрывать тендеры. С точки зрения систем верхнего уровня — ERP — мы подходим к вопросам себестоимости, послепродажного обслуживания, управления заказом и портфелем заказов. Послепродажному обслуживанию уделяют все больше и больше внимания, как с точки зрения линейки сервисов, так и с точки зрения качества и своевременного реагирования на поступающие запросы. Это нарастающая тенденция.

- В каких отраслях машиностроения заметна активизация по внедрению систем?

- В последние три года — это тяжелое машиностроение. Предприятия, у которых цикл производства изделия занимает два года и более: например ОАО "Силовые машины", "Калужский турбинный завод. В этой области вот такой хороший, добротный прорыв.

- А что мешает осуществлению проектов?

- Приоритеты. Прежде всего, упор делают на производстве и тем, что связано с ним. IT до сих пор не является приоритетом номер один. Внимание уделяется производству, качеству продукции, заметен перелом в отношении систем нижнего уровня. PDM, PLM-системы очень здорово уходят вперед. Причем внедряются системы "брендовые" мировых вендоров, а не что-то самостоятельно написанное.

- Есть ли проекты в рамках которых осуществляется внедрение и PDM, PLM-систем, и ERP-систем?

- На ОАО МТЗ ТРАНСМАШ есть Windchill. Но на сегодняшний день по тем проектным планам, которые были приняты компанией, нет вопроса интеграции систем, это следующий этап. Сейчас есть решение основных учетных задач, задач производства и управления затратами. Финансовый блок, довольно-таки глубокий по функциональности, блок управления затратами, планирования управлением производства, закупки, сбыт продукции — вот то, что делает сейчас в целом ТРАНСМАШ с точки зрения ERP.

- Массовой интеграции систем пока нет?

- Я думаю, что к массовой интеграции систем мы точно еще не подошли. Хотя, возможно, есть примеры, о которых я просто-напросто могу не знать. Но массового характера подобная интеграция не приобретает во многом еще и потому, что это задачи разных подразделений. То есть PLM-системы относятся к инженерному корпусу. ERP ближе к подразделениям административно-хозяйственной и аналитической деятельности — там, где происходит анализ информации с точки зрения поступления средств, наличия складских запасов, текущей задолженности. Все то, на основании чего принимаются управленческие решения в компании. Есть определенные вопросы, связанные с более тесной интеграцией и взаимодействием служб и их руководителей, общей постановкой задач. Очень часто встречаешься с тем, что у инженеров свои задачи, а в административно-хозяйственных подразделениях свои. И когда наступает этот момент сближения, возникает огромное количество организационных вопросов. И их должны разрешать руководители компаний: на уровне организационной структуры, на уровне мотивации. Ставятся определенные ключевые показатели людям, для того, чтобы все-таки это сделать. Потому что руководители понимают важность, я не побоюсь этого слова, необходимость интеграции данных решений.

- Наверно, какие-то моменты можно предусмотреть при внедрении каждой системы по отдельности, чтобы потом эта интеграция прошла легче?

- Это именно так и должно быть, если говорить об идеальном подходе. Но здесь есть моменты разделения ответственности, а главное сроков, и это выступает психологическим барьером. Никакой руководитель предприятия не будет ждать годами результата проекта, потому что для многих из них внедрение систем — это: а) что-то "айтишное" б) то, что нельзя потрогать. Вот купленные станки стоят, руководитель их видит, может потрогать, известно, что и сколько с их помощью можно сделать. По IT ментальность пока несколько иная. Максимум год готов ждать генеральный директор, платя деньги. Потом он поднимает голову и спрашивает: "И? Покажите, пожалуйста, что вы здесь делали целый год?"

Очень много времени занимает выверка справочников, выяснение состояния той или иной документации, понимание механизмов интеграции, переноса этих данных в систему. Часто данные размещаются на носителях, которые были десятки лет назад созданы и с тех пор не менялись. Это могут быть абсолютно разнообразные форматы, в том числе бумага. И вот это все разнородное надо привести к общему знаменателю. На эту работу уходит достаточно много времени.

- А какие основные аргументы для руководителей Вы используете, чтобы продемонстрировать эффект от внедрения системы?

- Первое — из системы ничего удалить нельзя. Бывают ошибочные проводки, но они остаются в системе. И подобный уровень полномочий людей дисциплинирует.

Второе — очень глубокая функциональность, связанная с управлением затратами. Интеграция по всем функциональным блокам системы: соответственно, данные, в одном месте внесенные, могут в режиме реального времени обрабатываться в других отчетах, сопоставляться различным образом, на основании чего будет приниматься то или иное решение. Для убеждения мы также приглашаем на предприятие, на котором нашими специалистами уже осуществлено подобное внедрение. Руководитель, приезжая на похожее предприятие, воочию может убедиться в том, чего оно достигло. Очень часто задается вопрос: что получено с точки зрения экономического эффекта? Пример: оптимизация складских запасов. Оптимизация иногда достигает по некоторым видам продукции 50-70%. И это текущие активы, деньги, которые просто-напросто лежат.

Третье — это вопросы, связанные с работой с клиентами, клиентской базой, то есть CRM. Возможность оперативно реагировать на запросы покупателей и грамотно выстраивать работу с ними, анализировать данные — альфа и омега успеха в бизнесе.

Четвертое — есть серьезный экономический эффект, связанный с послепродажным обслуживанием. Это анализ как "вело" себя изделие, как часто обращались и за какими поломками, с чем они связаны.

Одна из сильных сторон убеждения руководителей — это пример. Вторая — это возможность на тех или иных данных продемонстрировать руководителю реальный эффект. Например, сейчас пока в качестве моды, но я думаю, скоро это будет необходимостью, выступают мобильные приложения. Когда руководитель, человек очень мобильный, имеет возможность в любом месте увидеть ситуацию с дебиторской задолженностью, с состоянием отгруженной продукции, с уровнем брака, по заказу-отгрузке и все это проанализировать на графиках. Мы предлагаем предприятиям конкретные виды отчетов. Недавно продемонстрировали подобные возможности Игорю Радину, финансовому директору ТРАНСМАША и Дмитрию Волкову, ИТ-директору. Они очень позитивно отреагировали. C помощью Iphone, например, мы показали, как можно делать подтверждения тех или иных платежей. Очень важно для руководителя, находясь вдали от предприятия, в частых разъездах, ситуацию контролировать, иметь возможность в режиме реального времени оперативно отслеживать то, что происходит по определенным показателям. Конечно, все время нельзя находиться вдали от предприятия, надо работать с людьми, и это как раз первостепенный фактор — работа с людьми, а потом уже цифры и т. д. Но тем не менее, такую возможность мы предоставляем. И это также убеждает руководителей внедрять систему и использовать ее возможности.

- Задают ли вопрос о том, насколько сильно поменяются процессы на предприятии?

- Задают обязательно. Это один из самых важных вопросов, причем ему также сопутствует вопрос: а сколько людей будет уволено из компании, после того как эта "штука" здесь начнет "летать", потому что то, что вы рассказали — это она практически все за нас будет делать. Наш ответ: ничего система за вас делать не будет. Во многом потому, что это инструмент, который готов проанализировать внесенные вами же данные. Да, если говорить о SAP, то в самой системе заложены многие сценарии, best-practice разных отраслей. SAP очень серьезно и мощно анализирует требования заказчиков, а главное — требования лидеров тех или иных отраслей, и берет это за основу. Все это определенным образом в системе отражено, и компании могут использовать.

- И что чаще всего выбирают: использовать или нет?

- Я скажу так: это процесс эволюционный. Есть компании (пока их не очень много), которые готовы "подстроиться под систему". То есть для них мощным примером выступают лидеры определенной отрасли (например, в Европе), которые используют SAP: "мы хотим так же развиваться и быть успешными". Но подобных примеров не очень много. При внедрении в хорошем смысле слова консервативна бухгалтерия. Люди привыкли использовать годами Excel или заточенный под российский рынок 1С. Для них психологически сложно переходить: 1С устраивал всех, зачем то же самое в другой системе? И человека можно понять. Но в новой системе многие проводки возникают автоматически, их не надо делать руками. Пришел материал на склад — автоматически родилась проводка о его поступлении, отпуск материала — проводка о продаже. Определенный уровень полномочий позволяет отслеживать ведение тех или иных операций/работ, проанализировать, у кого какие есть сложности в работе с системой.

Мы скрупулезно работаем с производственниками и людьми, которые занимаются себестоимостью. Мы показываем и рассказываем об очень сильных инструментах, встроенных в SAP и говорим о том, что может дать именно такой анализ себестоимости с использованием данного подхода. В итоге, конечно, решение принимает заказчик. Но, во-первых, мы убеждаем клиента использовать стандарт системы, чтобы обойтись без "дописывания" для избегания сложностей с обновлением. Выйдет новая версия, что-то будет съезжать, "плыть", что-то будет теряться. Чаще всего по статистике в системе есть 80-90% того, что нужно компании, если говорить об административно-хозяйственной деятельности. Очень часто компании возвращаются к стандарту системы и начинают использовать то, что есть в ней: это правильно, удобно и, в итоге, эффективно с точки зрения взаимодействия. Да, возможны определенные организационные изменения: не революционные, а эволюционные: у кого-то изменилась немного сфера ответственности, организован новый департамент. Для примера — нормативно-справочная информация. Специалистов, этим занимающихся, часто называют "неприкасаемыми": только они могут внести данные в систему по новым видам материалов. Кто-то внес "гай", а кто-то внес "гайк" — это уже 2 записи, и как в итоге решить, что более правильно? Им известно, каким образом сделать так, чтобы информация четко легла в общий справочник, и не было расхождений.

Мы не настаиваем, но мы рекомендуем, советуем, исходя из нашего опыта и практики. Это мы делаем обязательно. Избегаем вариантов "а скажите, что вам надо, и мы так и сделаем". Это самый простой подход. Понятно почему. Вы нам сказали — мы сделали, как вы хотели, да, вот теперь это и используйте, пожалуйста. Это не тот подход, потому что наши консультанты работают в компании больше 10 лет. Они прошли большое количество проектов и накопили достаточный опыт в своих областях. Консультанты рекомендуют те или иные решения, как это нужно сделать в конкретном случае, почему это нужно делать и что будет в итоге.

- И насколько часто прислушиваются?

- Мы не ведем статистику, но очень часто, я могу сказать, нам удается убедить заказчика в том, что это делать нужно именно так.

- Из кого обычно состоит команда, привлекаемая к проекту на предприятии?

- В идеале, конечно, мы даем рекомендации по составу команды. Она должна комплектоваться людьми из функциональных подразделений. Если мы внедряем управленческий учет, закупки, сбыт продукции, управление производством, то должны быть сотрудники из этих департаментов.

- Какого уровня сотрудники?

- Руководители, их заместители, ключевые специалисты. Почему? Эти люди стали руководителями не просто так. Они пользуются заслуженным уважением, доверием, и у них есть серьезный опыт. Они ознакомились с возможностями продукта, они ознакомились с возможностями системы и поняли эффективность того, что предлагает им данное конкретное решение. И, опираясь на опыт, знание процессов компании, они смогут гораздо четче, а главное — убедительнее донести до своих коллег эту информацию. Поэтому мы всячески просим избегать набора со стороны в эту проектную команду, когда люди еще не набрали никакого опыта, и им нужно еще поставить себя.

Новым людям никто время на это не даст, потому что есть проектный план, есть четкие сроки и задачи, и человек со стороны заказчика, выделенный в эту команду, обязан выполнять данный план. И на стадии утверждения тех или иных проектных решений нового человека, который еще не показал себя, практически никто "не слышит", что удлиняет время принятия решения. Со стороны IT-департаментов мы предлагаем в каждую группу выделять по одному специалисту, если речь идет о крупных компаниях. Если речь идет о компаниях средних, нужно два-три IT специалиста на уровне системной интеграции, которые могут сами грамотно поддержать систему, раздать полномочия пользователям, написать в отдельных случаях отчеты, формы, интерфейсы для того чтобы "не сидеть на игле у консалтинговой компании". Исходя из того, что команда потом сама будет поддерживать систему и развивать, мы и делаем предложение по ее составу и квалификации сотрудников.

- Это идеальный случай, а как бывает на практике?

- На практике могут выделить одного специалиста. Например, если идет внедрение закупок и сбыта производства, выделяют соответственно двух-трех человек и говорят: они будут работать в логистике. И люди смогут включиться в проект, просто им потребуется на это больше времени. Однако в последнее время уже больше прислушиваются и стараются в каждую группу включать сотрудника или руководителя из функционального подразделения.

- Кто курирует группы со стороны предприятия?

- У нас есть понятие "спонсор проекта" и "руководитель проекта". Лучше всего, если руководитель проекта выделяется от функционального, а не IT-департамента. Спонсор проекта ― это или генеральный директор, или кто-то из замов генерального директора. Этот термин пришел из SAP. У нас много в компании работает SAP-овцев, я в SAP отработал 13 лет, Алексей Тоскин (генеральный директор) — 16. Руководитель проекта полностью погружен в проект и отвечает за его результат. Спонсор проекта может решать определенные вопросы "над проектом": например, о включении необходимого специалиста в проектную группу. Он участвует в управляющих советах.

- Расскажите, пожалуйста, про отраслевую экспертизу Вашей компании?

- У нас есть несколько ключевых отраслей, на которые, с одной стороны, мы делаем ставку, а с другой стороны, с ними работаем исторически. Прежде всего – машиностроение. В России мы имеем более 10 лет опыта в машиностроительной отрасли. Мы осуществляли проекты для Ижорских заводов, входящих в группу ОМЗ, Силовых машин, Калужского турбинного завода, МТЗ ТРАНСМАШ и других. Как видите, наш послужной список обширен, опыт наших специалистов действительно впечатляет. В автомобильной промышленности мы многие годы тесно работаем с такими гигантами автомобильной индустрии как Фольксваген, Мерседес и рядом других компаний. Мы реализовываем проекты, связанные и с ERP-системами, и с PLM-системами: Teamcenter от Siemens, другие PLM-решения.

Также у нас сильная практика в транспортной индустрии, в частности в аэропортах. У нас более 70 референциальных аэропортов в мире. Это очень серьезная цифра, во многом связанная с отраслевыми решениями по оптимизации пассажиропотоков и регулировании взлета и посадки. В России мы тесно взаимодействует с международными аэропортами "Шереметьево" и "Внуково", ведем переговоры о сотрудничестве с другими аэропортами и авиа компаниями. В частности последним реализованным проектом на "Шереметьево" стало внедрение уникального для российских аэропортов решения SAP Real Estate Flexible и его интеграция с геоинформационной системой ArcGIS. Система позволяет отслеживать информацию об объектах недвижимого имущества наглядно, что обеспечивает более эффективное управление ими за счет визуализации аналитики, а также доступа к системе SAP ERP. Если говорить не об отраслевом аспекте — мы представляем пакетированное решение для средних машиностроительных предприятий. Оно представляет набор сценариев, в данном случае их одиннадцать. Сценарии преднастроены, полностью обеспечены описанием, инструкциями для пользователей, регламентами ― и все это складывается в фактически готовый пакет к использованию. Его необходимо только поставить.

- И как быстро происходит этот процесс?

- Вопрос заключается в том, насколько в том виде, в котором осуществляется поставка, решение удовлетворяет требования заказчика. Инсталляция системы и незначительная донастройка для конкретного предприятия занимает 2-3 недели. Но нужно еще обучить пользователей и разобраться, какие системы будут интегрированы вместе с нашим продуктом. Есть все инструкции. Например, написана сотня регламентов. Сто инструкций пользователя. На все виды, пожалуйста. Плюс серьезное описание до уровня транзакций.

Что входит в эти 11 сценариев? У средних машиностроительных компаний нет больших денег, которые можно вывести из производства и ждать, пока они потихонечку вернутся. В отличие от крупных нефтяных компаний, где можно выделять десятки и сотни людей на проект, средние машиностроительные компании не имеют возможность выделить большое количество людей и долго их обучать. И подобные пакетные решения позволяют эффективнее, а главное быстрее ознакомиться с функциональностью системы, получить инструкции и начать работать по ним. Вопрос в определении дельты. То есть того, что связано с требованием заказчика, но не входит в преднастроенное решение. На это тоже нужно время. Мы проводим определенное обследование, формализуем, понимаем, что из себя представляет дельта, определяем стоимость — сколько понадобится, чтобы настроить систему в данном случае. И в итоге появляются время и стоимость внедрения.

  - Есть уже реализованные проекты?

- У нас есть пилотный проект на Урале, где заказчик очень доволен данным решением. На наших мероприятиях, в Перми, Екатеринбурге, мы не показывали слайды и презентации, а демонстрировали боевую систему и отвечали на вопросы участников с показом того, как это реализовано в системе. На одном экране показывался слайд, чтобы зрительно и визуально понять процесс, на втором параллельно демонстрировалась "живая" система. Если бы у кого-то возник провокационный вопрос: "То, что вы показывали сейчас я могу взять и поставить у себя?". Ответом стало бы: "Легко. Мы подвезем Вам инструкции пользователя, описание системы и все регламенты".

Сейчас мы хотим проанализировать, насколько серьезной будет дельта. Можно долго, спорить о том, что все клиенты разные. Но есть общий знаменатель, связанный с тем, сколько руководитель должен ждать, что он в первую очередь хочет получить и чем готов жертвовать (выделение людей, времени, в том числе и своего, денег). Эти факторы очень здорово влияют на ту дельту, о которой я говорил. Среди средних компаний фантастов практически нет. Там реальные люди, которые каждый день занимаются реальным конкретным бизнесом и "стоят ногами на земле". И у них очень серьезная конкуренция. Пакетированные решения – это подход, который позволяет оптимизировать время внедрения, стоимость внедрения и начать проект с очень четким пониманием того, что ты купил и что в итоге ты получишь. Это российская разработка, но наши коллеги в Южной Африке тоже предлагают пакетированные решения на базе продуктов SAP.

Мы планируем продолжать готовить бизнес-сценарии. В перспективе здесь можно использовать такой же принцип как при покупке приложений для телефона на Google Market для Android. Например, путевые листы. Вот решения по путевым листам, смотрите, 10 дней консалтинга — и это у вас работает. Все. Вот тот подход, который, мне кажется, довольно-таки хорошо будет работать для средних компаний. Какие еще плюсы? Мы предлагаем вертикаль решений — продажу лицензий SAP, их поддержку, преднастроенный пакет, хостинг решения (облако).

- Если говорить об облаке: никто не возражает, чтобы его данные были у Вас?

- Вы знаете, вот пример простой. Компания Shell. Гигант. И он хостится у нас. Все системы Shell находятся у нас. В нашей стране есть определенная ментальность. Мы же привыкли, что "я маленький такой, и у меня мое все здесь". "Я не всегда знаю, что у меня есть на самом деле, но я знаю, что оно все у меня". Но если компания настроена на битву, то лишних людей в ней нет. Для четкой работы системы нужно держать высокооплачиваемых специалистов. Это деньги. Очень часто на Урале, в Сибири таких специалистов найти сложно за любые деньги. То есть руководитель готов платить, а нет людей. А работать нужно сегодня, сейчас. Уход одного специалиста — это практически трагедия, потому что нельзя найти ему замену сразу по щелчку пальцев.

Мы же можем предоставить полную безопасность. У руководителя не болит голова за ресурсы. Он понимает, что все апгрейды будут сделаны в четком соответствии с тем графиком, который разработан и согласован, в том числе с вендором. И такой подход будет преобладать, потому что фактор, связанный с зарплатой людей будет снивелирован. Почему у нас лучше пусть 10 человек сидит и занимается, чем я куплю вашу ERP-систему? Потому что это дешевле. Но вот это слово "дешевле" будет потихонечку приобретать другой смысл. Дешевле с точки зрения стоимости работы этих людей — да. Но дороже с точки зрения того, сколько ты денег потерял на эффективности, на срочности, на потере контрактов и клиентов и т. д. Вот когда эти вещи будут сопоставляться, то решение практически всегда будет приниматься в пользу профессионалов. И руководитель будет считать: "Это не мой бизнес. Мой — производство изделий. У меня не должна болеть голова за то, что с системой. Я знаю, что ей занимаются профессионалы, у них есть все необходимые сертификаты, у них прекрасная система защиты и соответственно дата-центр находится в защищенном месте и там все хорошо. Моя задача — развивать бизнес". Вот тогда российский рынок повернется в сторону центров обработки данных, которые держат, ведут и сопровождают профессиональные компании.

- Насколько проявлена подобная тенденция?

- Этим занимаются крупные компании: "Русский Алюминий", ритейловые компании. Огромный объем информации требует интеграции с разными системами и специалистов очень высокого уровня. Такие специалисты на рынке есть, они работают в специализированных компаниях, а главное — у них есть опыт работы с другими подобными крупными компаниями, и они понимают, откуда может прилететь "тайная проблема". То есть они занимаются профилактикой. Если сотрудник компании это делает впервые, какой бы он ни был умный, толковый и т. д., у него нет подобного опыта. Он не может предусмотреть то, что может появиться. Соответственно у него и времени на то чтобы исправить, уйдет гораздо больше. А в том же ритейле 2 часа простоя — это потеря колоссальных денег. А давайте представим, что это под Новый год упал сервер или что-то случилось — это катастрофа. Компания теряет бешеные деньги сразу. И никто не будет считать, сколько потеряли, все знают, что потеряны бешеные деньги. Вот чтобы этого не допускать, как раз таки подобные компании соглашаются на такие условия. Они платят за это хорошие деньги, но у них голова не болит. У них болит голова за маркетинг, за мерчендайзинг, за качество продукции. Это их направления, это их работа. А хранение данных — не их работа, они не должны об этом беспокоиться.

- А для нашего машиностроения насколько это реально в ближайшее время?

- Я рассматриваю перспективу на три года и более. Где конкуренция острая, в итоге поймут, что это не мой бизнес, а главное — я не должен это тащить на себе. Но здесь мы должны помнить и о законе по защите персональных данных, и об информации, связанной с государственной тайной. Возможно, появятся те или иные решения, когда можно будет отдать несекретную часть информации. Возможно, будут определенным образом сертифицированные центры обработки данных.

- Можно ли сказать, что уже проявлен интерес к облачным технологиям?

- Да, интерес есть. Пока на уровне моды. Облачные технологии — как ближайший космос. Кто-то уже летал, кому-то уже понравилось, кто-то собирается лететь, но пока их немного, поэтому это не аргумент для принятия решения.

- На что обращают внимание средние предприятия?

Сейчас более активно смотрят управление качеством, управление проектами, в SAP реализован хороший функционал по данным направлениям. В плюс к финансам, управлению затратами, логистическим модулям. Появляется очень серьезное отношение к техобслуживанию. Растет интерес к CRM и аналитике — продуктам, связанным с аналитической отчетностью (решение SAP — Business Оbject). Тенденция продолжает нарастать, рынок еще не достиг пика интереса к данным решениям.

Интерес есть и к мобильным решениям, которые "как котята", всем нравятся: пока это модно, но как только прикладная составляющая будет преобладать и руководитель поймет, насколько серьезно они могут ему помочь — это быстро перейдет в разряд необходимых вещей. И процесс будет идти более активно, чем в других направлениях. Во многом потому, что молодое поколение использует данные девайсы в полном объеме. А молодых ребят на предприятиях становится все больше и больше. Поэтому вот в краткосрочной трехлетней перспективе я вижу очень серьезные изменения.

- При внедрении и обучении с какими специалистами по возрастному критерию приходится чаще работать?

- У молодых ребята горят глаза, они рвутся в бой, но у них не хватает опыта, и это иногда приводит к большему количеству времени для реализации. Когда нужно попробовать несколько вариантов, потому что выделенный специалист не столь пока опытен. Если говорить о людях 55-60 лет, то, конечно, здесь есть психологический барьер работы с незнакомой системой. Приходится перестраиваться и это сложно. И времени достаточно уходит много для того, чтобы человек в итоге привык к вводу информации в определенном виде в рамках данного интерфейса, а не, допустим, в такие привычные экселевские таблички. Очень эффективно работают специалисты с опытом 5–10 лет работы (30-40 лет). Они очень восприимчивы. И идеальная связка — это когда вместе работают специалисты 30-40 лет с более старшими товарищами, опыт которых бесценен.

- Вы можете сказать о значительном росте спроса, таком как наблюдается в дискретном производстве у SAP?

- Я не могу сказать о значительном росте спроса. Да, приходит осознание того, что конкуренция возрастает. Но это пока далеко от компаний, и они на первое место не ставят IT-технологии. Я думаю, что еще должно пройти несколько лет, чтобы процесс приобрел необратимый характер. И до сих пор, к сожалению, встречаются компании, где говорят, что ERP-систему мы напишем сами. Встречаются примеры, где пытаются осуществить интеграцию по принципу 50:50: собственные разработки и какая-либо интегрированная система. И компании при этом не являются последними в списке машиностроительных предприятий Российской Федерации, как по объемам, так и по значимости.

Сложно отказаться от собственных наработок, которые писали годами. Это труд людей, кровь, пот, бессонные ночи, огромное количество споров — но, к сожалению, очень редко приводит к позитивным результатам. И нужно будет отказываться рано или поздно. Лучше раньше это сделать, если уже есть понимание, что система не удовлетворяет требованиям бизнеса. Я не вижу взрывного характера спроса на рынке ERP-систем для машиностроения — это будет процесс эволюционный, и он займет еще пару-тройку лет. Прорывом будут системы, задействованные в холдинговых структурах: аналитические, работы с персоналом, работы с клиентами. Компании быстрее будут это воспринимать во многом потому, что не нужно трогать то, что было написано десятилетиями.

- Расскажите, пожалуйста, о проектах Вашей компании, связанных с машиностроением.

- ОАО МТЗ ТРАНСМАШ —компания, которая отметила недавно свое 90-летие. 1200 человек. Покупатели практически по всему миру. Завод по праву гордится своей историей, производственной культурой. И эта средняя по размерам компания успешно ведет проект и будет его в перспективе развивать. Правильно то, что спонсором проекта является финансовый директор. Есть полное понимание и поддержка со стороны высшего руководства компании, большой интерес к самому проекту, к решениям. В рамках проекта создана единая корпоративная система управления. В планы сотрудничества входит внедрение решений для балансировки модностей, налогового учета, управления качеством и создание интерфейса с внедряемой PLM-системой. Сейчас запускается проект на Калужском турбинном заводе, где мы работаем с компанией SAP. С точки зрения пакетированных решений мы только прорабатываем первые проекты, поэтому пока рано говорить об этом.

ОАО "Ижорские заводы" — один из старейших клиентов нашей компании (с 2001 г.). Уникальной особенностью проекта стала синхронизация системы SAP ERP и PDM-системы "Интермех", а также создание единого интерфейса между ними. Также стоит упомянуть сервисы, связанные с поддержкой систем. У нас в Санкт-Петербурге почти 400 человек занимаются поддержкой SAP и не SAP решений. Коллеги работают на 3-х языках: русском, немецком, английском. Мы предлагаем всю вертикаль решений, работаем 24/7 и обладаем уникальной отраслевой экспертизой. Сервисы сертифицированы по всем основным международным стандартам. Тот опыт, который мы нарабатываем на западных клиентах, работая с Фольксвагеном, Даймлеромl — все это с точки зрения регламентов, правил организации работ, отчетности используем здесь, работая с российскими компаниями.

- Каковы ближайшие планы по регионам?

- У нас есть планы по работе на Урале, сильным своими машиностроительными компаниями. План, связанный в том числе и с пакетированными решениями для средних компаний. Наша команда в Екатеринбурге начнет данные проекты. Развивая практику на Урале, мы делаем акценты на отраслевых решениях. Мы плинируем продолжить успешный опыт создания пакетированных решений. Планируется создание пакетов по управлению недвижимостью, складами, решения для дистрибьюторов, прежде всего фармацевтических препаратов. И мы это тоже будем развивать, начиная с Урала в центральные регионы, а не наоборот.

Благодарим Владимира Дмитриева и компанию T-Systems CIS за ответы на вопросы и организацию интервью.

Беседовала Елена Абашева (Портал машиностроения)