2014 год, а также несколько последующих лет будут для российской экономики "тощими" (в отличие от ушедшего в историю первого десятилетия XXI века, хоть и увенчавшегося масштабным кризисом, но получившего название "тучного"). Об этом говорит большинство экспертов-экономистов, прямо указывая на низкое качество менеджмента на отечественных предприятиях.
- Алексей Витальевич, накануне наступления 2014 г. Агентство стратегических инициатив (АСИ) включило Кубок производительности им. А.К. Гастева в число лидерских проектов. Как это скажется на судьбе Кубка, имеющего свою трехлетнюю историю, отлаженный регламент и т.п.?
- Да, государство сделало хороший подарок всему лин-сообществу. Десять лет (две пятилетки, между прочим) мы стучались в двери к властям самого разного уровня, вплоть до самого верхнего. Однако, на открытии каждого из восьми ежегодных федеральных лин-форумов, вплоть до последнего, прошедшего в ноябре 2013, церемония открытия проходила в отсутствие какого бы то ни было (хотя бы одного!) федерального чиновника. А ведь мы имели в руках проверенные на практике механизмы повышения эффективности экономики.
Неудивительно поэтому, что реализация целей по наращиванию производительности труда, поставленных главой государства, абсолютно провалена – даже при регулярном снижении самой целевой планки. Видимо, никто там так и не понял и не знает до сих пор – КАК же ее СИСТЕМНО повышать.
Поддержка АСИ должна повернуть федеральные ведомства и региональные правительства к реалистичным путям достижения хотя и правильно поставленной, но слабо пока что развернутой цели – догнать по производительности труда передовые экономики.
- В своих выступлениях на проходившем в ноябре 2013 г. VIII Российском Лин-форуме; на семинаре в ходе Лин-школы; в посте на блоге общественного движения "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства" вы упоминали известных экономистов Нортона и Каплана, создателей системы сбалансированных показателей, как могильщиков капитализма. Чем вызвана такая образная и резко негативная оценка?
- Двое этих специалистов сыграли свою полезную роль на определенном этапе истории менеджмента. Но уже сейчас можно утверждать, что на текущей стадии и, особенно, в перспективе, бездумное употребление созданной ими якобы сбалансированной системы как раз приводит к прямо противоположному состоянию – разбалансировке интересов заинтересованных сторон: бизнеса, персонала, социума, поставщиков, будущих поколений. Что в свою очередь просто гарантирует раскручивание маховика экономических, социальных и экологических катастроф.
Строго говоря, система сбалансированных показателей (ССП) от рождения, и даже еще от замысла авторов, содержит в себе три вложенные мины замедленного действия. Вот они:
1. Превалирование финансовых показателей в практике применения ССП играет только на интересы владельцев бизнесов. Игнорирование интересов большинства заинтересованных сторон: слабый учет интересов персонала (только компетенции, ничего про безопасность и вовлеченность), никак не учитываются интересы социума, в т. ч развитие поставщиков и экологическая ответственность. Стоит внимательнее взглянуть на расследования большинства экологических и социальных катастроф - от разлива нефти в Мексиканском заливе и аварии платформы "Кольской" в Охотском море до катастрофы татарстанского "боинга" и беспорядков в московском Бирюлево. Нужно быть недальновидным собственником, чтобы этого не замечать.
2. Одним из ключевых предназначений ССП, по задумке авторов, является механическое стимулирование персонала через оплату по результатам. Описанные Нортоном и Капланом истории успеха известных компаний Fannie Mae и Freddy Mac стали детонаторами мирового кризиса 2008 г.
3. Изначально в ССП отсутствует "временной привод". Это приводит к тому, что действия менеджмента компании можно сравнить с управлением автомобилем по зеркалам заднего вида, при этом с фанерой на лобовом стекле. Оценивается ситуация прошлого года или квартала, когда "поезд уже ушел". Месячный горизонт обычно направлен на выполнение планов. Недельный и дневной горизонты развертывания, как правило, отсутствуют. Полноценного мониторинга внутри дня у компаний-пользователей ССП я не видел ни разу.
Остается только ждать, какая из этих мин сработает раньше. Иногда они срабатывают, как хорошо продуманная серия. Самый очевидный пример такого срабатывания мы наблюдали у Fanni Mae и Freddy Mac. Почему кризис никуда не ушел? Потому что не устранены его ключевые первопричины – разбалансировка интересов заинтересованных сторон, которая при использовании ССП еще более закрепляется и усугубляется. Пора осознать, что это системная проблема капитализма, обостряемая кардинально возросшей прозрачностью информационного пространства. И пока она не решена, последнему кризису нет повода уходить. Поэтому капитал должен либо сильно измениться, осознав эту свою болезнь разбалансированности (и начать ее системно лечить), либо дождаться следующей "волны", из которой он уже вряд ли вынырнет.
- Как говорится, критикуя, предлагай… Если не система сбалансированных показателей, то какая же дорога "ведет к храму"?
- На замену "заминированной" ССП мы предлагаем разработанную и уже апробированную (и даже усовершенствованную в течение ряда лет) Периодическую систему управления устойчивым развитием (ПСУУР). Рискну провести историческое сравнение. В свое время именно с появлением Периодической системы Д.И. Менделеева протонаука алхимия стала наукой химией. Предлагаемая нами Периодическая система по своей структуре специально создана и предназначена для управления устойчивым развитием бизнес-систем, а также территорий. Она же применима и непосредственно для управления программами преобразований. Устойчивость развития обеспечивается идеологическим структурированием и встроенными инструментами управления балансировки интересов заинтересованных сторон.
Ядром системы выступает матрица "Оргпрома", разработанная нами на основе прикладного анализа эволюции производственных и бизнес-систем. Матрица позволяет развернуть систему управления по трем ценностно-временнЫм координатным осям. Получается своего рода 3D-менеджмент. Все в нем направлено на балансировку и устойчивость бизнес-системы: три макропотока создания ценностей (по три перспективы измерений в каждом потоке), три направления развития (люди – процессы – экосистема бизнеса), три вектора развертывания. И главное, в предлагаемой системе изначально отсутствуют упомянутые выше три мины ССП.
Во-первых, на основе коллегиальности в принятии решений (в японском менеджменте для обозначения этого механизма существует специальный термин – рингисэй) формируется состав заинтересованных сторон и регулярно поддерживается долгосрочный баланс их интересов в потоках создания ценности.
Во-вторых, система по своей структуре изначально организована с преобладанием нефинансовых показателей. Финансовых индикаторов там не более двух из девяти. Это около 20%, что прямо противоположно традиционной практике, где финансовые индикаторы составляют в среднем 80%. Кроме того, важной частью системы служат различные механизмы (прежде всего отметим PDCA\SDCA, А3, инструменты решения проблем), которые основаны прежде всего на самомотивации и вовлечении, на устойчивой и воспроизводимой идеологии и культуре бизнеса, а не на стимулировании - как в ССП.
В-третьих, одной из ключевых составляющих и координатных осей системы является шкала времени. С ее помощью мы напрямую увязываем логику появления и удержания результатов с теорией слабых сигналов, соблюдая при этом норму управляемости, бережливо организуя совещания, эффективно применяя лидерскую стандартизацию и визуализацию.
- Еще два года назад региональное покрытие зоны использования инструментов бережливого производства ограничивалось тремя-четырьмя субъектами. В этом году произошел своеобразный прорыв: к стану приверженцев Лин примкнула Москва. Каковы перспективы столицы в этом направлении? Можно ли ожидать, что в случае успеха произойдет активный поворот других регионов в сторону Лин?
- Не только можно, но и должно. Иначе президентские указы невыполнимы.
- Слабым звеном в цепи компаний, нуждающихся в сокращении потерь и укреплении конкурентоспособности, выглядят госпредприятия. Какие стимулы могут сдвинуть дело с мертвой точки? И может ли пример одного и "огосударствленных" гигантов – Сбербанка РФ – послужить вдохновляющим и мотивирующим фактором?
- Примеров, конечно, должно быть больше. Особенно в промышленности, в реальном секторе, в социально значимых отраслях (ЖКХ, здравоохранение, пассажирские перевозки), в тарифообразующих и монополизированных сегментах (ТЭК, железнодорожный транспорт).
Огромен потенциал оптимизации затрат и инвестиционных бюджетов в здравоохранении и у силовых органов, особенно в разработках, в производстве и в обслуживании вооружений, в закупках дорогостоящей техники, в строительных мегапроектах. Везде, где речь идет о крупных капитальных затратах бюджета. Сейчас туда, как в дырявое ведро, вливают колоссальную часть бюджета, хотя только организационные меры по распространению лучших практик управления эффективностью позволило бы существенно ускорить решение бюджетных задач, высвободить в масштабах страны триллионы рублей для более актуальных расходов.
Одновременно, не на словах, а на деле улучшив за счет развития производственных систем безопасность и охрану труда, вовлеченность людей в улучшения, выйдя на принципиально новый уровень трудовой и управленческой культуры. Тогда сократятся (а то и прекратятся вовсе) такие катастрофы как недавняя с "боингом" в казанском аэропорту, или с платформой "Кольская" в Охотском море, или гибель хоккейной команды "Локомотив" под Ярославлем. Ведь все такие ситуации в первопричине своей как раз и основаны на слабом, небережливом и недальновидном менеджменте, который системно залечивается не столько наказанием виновных, сколько принципиально новым уровнем управления.
С учетом глубины проблемы слабой производительности (в основе своей – это слабый уровень менеджмента), одних стимулов мало, нужна комплексная программа всеобуча и поддержки. Государству еще не поздно проявить и родительскую заботу в адрес этих предприятий и их руководителей, недоученных в свое время государством же. А именно:
I. Объяснить и показать.
- Проводить регулярные тематические совещания/конференции с посещением предприятий, реализующих программы развития производственных систем (РПС);
- Поддержать существующие инициативы популяризации РПС (Конкурс лидеров производительности на Кубок им. Гастева, Российский Лин-Форум, Лин-Школа и др.),
- Реализовать отдельную программу пропаганды РПС в масс-медиа;
- Руководителям всех уровней власти лично заявить о поддержке бережливого производства и РПС и подавать личный пример, каждому на своем уровне.
II. Обучить в действии.
- Реализовать систему массовой многоуровневой подготовки (всеобуча) руководителей и специалистов по РПС – на базе пилотных предприятий (Центров компетенции РПС);
- Пилотные предприятия Программы выбирать на конкурсной основе, с охватом кластеров и моногородов;
- Формат учебы – обучение действием (80-90% - практика на рабочих местах);
- По мере реализации пилотных проектов – вовлекать ключевых поставщиков и партнеров по кластеру/кооперации.
III. Стимулировать.
- Ввести развернутые во времени и по оргструктуре целевые показатели по РПС для менеджмента предприятий с госучастием и для чиновников;
- Софинансировать программы РПС на предприятиях из бюджета и внебюджетных источников – в виде грантов и оплаты результатов по росту производительности;
- Предоставить приоритет в госзакупках предприятиям, наращивающим производительность труда на основе программ РПС;
- Ввести основы РПС в образовательные стандарты и квалификационные требования для специалистов, руководителей и госслужащих.
IV. Подавать пример.
- Исключить бюджетное финансирование капитальных затрат госбюджета, не прошедших аттестацию по их оптимизации на основе РПС;
- Всем госведомствам реализовать программы РПС у себя, повысив свою собственную эффективность;
- Организовать участие ключевых госведомств в Конкурсе лидеров производительности на Кубок им.А.К. Гастева;
- Первым лицам всех уровней власти и госведомств лично и регулярно участвовать в целевых конференциях, выступая с докладами (сами или первые заместители) по итогам программ РПС и повышения производительности труда в подотчетном ведомстве.
V. Признавать успехи.
- Пропагандировать через СМИ передовой опыт РПС, в том числе в госведомствах;
- Представить итоги пилотных проектов и программ РПС на ежегодных региональных и отраслевых целевых конференциях по РПС и производительности труда;
- Лучшие проекты номинировать на Конкурс проектов эффективности на ежегодном Российском Лин-Форуме "Производительность";
- Активно поддержать региональные этапы федерального Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева.
Цифры и факты, опыт (наш и наших партнеров) однозначно подтверждают: других путей повышения производительности труда либо не существует, либо они еще долго не будут доступны, либо они лишь создают иллюзии. Вложения в бережливое производство и в РПС при правильной организации программ окупаются многократно уже в течение первого года. Во всех отраслях, где представлено государство, а ведь это около половины всей экономики, по сути, в каждом случае есть возможность сэкономить до 5-10% от оборота и от инвестиционного бюджета, кратно сократив сроки исполнения, улучшив при этом качество. Таковы обычные результаты внедрения РПС и бережливого производства, вот только в госсекторе пока эти примеры единичны. А в масштабах страны речь идет о многих триллионах.
Источник информации
Пресс-служба ГК "Оргпром"
Компании
