В начале июня сменился президент государственной Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Отрасль считается одной из самых проблемных: критике подвергались и работа менеджмента ОСК, и ее убыточность, и стратегия развития. О том, как нужно выводить российское судостроение из кризиса, стоит ли распродавать активы ОСК и как можно ввести в структуру корпорации верфи Крыма, в своем первом интервью на посту президента ОСК рассказал Алексей Рахманов.

— За последние годы в ОСК накопилось много проблем — от управляемости до финансовой эффективности. Какие шаги по изменению подходов к управлению ОСК вы планируете предпринять?

— Во-первых, основная цель — построить полноценную управляющую компанию из ОСК, которая будет являться центром принятия основных решений. Планируем централизовать ряд ключевых функций. Речь идет и о финансах, и о функции управления персоналом, и о материально-техническом обеспечении, о дирекции по капитальному строительству, инжинирингу и т. д. Задача именно в том, чтобы из относительно разрозненных предприятий, которые были вполне успешно интегрированы под одним зонтиком, создать эффективно работающую машину. Если этого не сделать, то мы и дальше будем заниматься подсчетом убытков.

Другая ключевая задача — собрать профессиональную команду, которая способна сделать из ОСК лидера глобального судостроения. Такой прорыв, конечно, не произойдет за два-три года, поскольку мы имеем дело со сложными продуктами, с отраслью, которая была достаточно недоинвестирована за последние 10-15 лет.

Как это ни прискорбно звучит, мы до сих пор живем на том советском заделе, который был создан в конце прошлого века. Но если я всякий раз буду объяснять себе, что изменить ситуацию невозможно, то я этого никогда и не сделаю. Да, у меня есть понимание того, что в некоторых случаях мы будем пытаться сделать невозможное. Но если не будет прорыва сейчас, то мы и дальше будем жить в оковах старых подходов, принципов и навязанных решений.

— Есть ли какие-то долгосрочные целевые показатели по рентабельности, какая запланирована выручка и прибыль?

— Предварительные результаты 2013 года будут, скорее всего, не отрицательными, а положительными, и это будет приличный плюс. Но если вы спросите, где консолидированная финансовая отчетность компании и насколько эта отчетность достоверна, то в рамках формальной консолидации она пока еще не делалась. Прорыв уже в том, что впервые мы собрали управленческую отчетность, которая дает понимание того, в каком направлении корпорация будет двигаться в будущем.

Сейчас для меня очень важно понимание некой "точки ноль", той позиции, где мы находимся сейчас. К сожалению, до конца 2014 года мы должны будем плыть по течению, исходя из тех возможностей и ограничений, которые имеем в корпорации на сегодняшний день. С 2015 года для всех ключевых менеджеров компании, включая директоров заводов, мы планируем устанавливать ключевые показатели эффективности, которые будут являться основным мерилом их успешности.

К тому же та организационная структура ОСК, за которую в июне проголосовал совет директоров, находилась на обсуждении с октября прошлого года, теперь наконец-то будет внедрена. Мы начинаем реструктуризацию управленческой модели ОСК. На это уйдет минимум два месяца — июль и август. Только к началу сентября мы подойдем с новой структурой ОСК, в которой будут устанавливаться четкие и понятные мерила для оценки деятельности корпорации — и с точки зрения эффективности кадрового состава, и с точки зрения тех финансовых результатов, которые будет показывать ОСК.

— Закономерный вопрос: что делать с разношерстной управленческой командой ОСК, которая сформировалась при трех предыдущих президентах корпорации?

— Разношерстную команду надо просто причесать.

— Стоит ждать больших кадровых перестановок?

— Да, изменения будут значительные. Мы начнем с подбора людей, которые профессионально знакомы с тем сегментом работы, за который они будут отвечать. Мы будем привлекать людей, которые хорошо знакомы с военным судостроением, специалистов по гражданскому судостроению, будем искать профессиональных людей, которые знают, что такое централизация функций материально-технического обеспечения, IT, финансов и т. д. Нам нужны люди, готовые работать с самоотдачей по 10-16 часов в день. Те нынешние сотрудники ОСК, которые готовы к этому темпу, останутся в компании. Вообще я сторонник того, что называется "меритократия", то есть для меня есть одно мерило эффективности сотрудника — как человек делает свое дело. И не важно, кто вам его порекомендовал, рекомендовал ли вообще или человек вырос изнутри корпорации. Главная проблема ОСК на сегодняшний день, к сожалению, неэффективная управляемость.

— Неоднократно шла речь о необходимости расширения полномочий президента ОСК. Это произойдет в ближайшее время?

— Вопрос полномочий президента ОСК — это, прежде всего, позиция собственника в лице Росимущества. Росимущество, ожидая от ОСК определенной отдачи, будет принимать такие решения, которые позволят сделать рывок с такой оперативностью, с какой необходимо в нынешней ситуации для этой корпорации. При этом теперь в компании должно появиться правление, которое возьмет на себя достаточно большую часть полномочий. Об этом давно просили коллеги из Росимущества. При любой реорганизации мы должны сохранить те сдержки и противовесы, которые существуют для оптимизации рисков. Это важная история. В итоге расширение полномочий президента, скорее всего, будет — но все равно все основные стратегические вопросы останутся в ведении совета директоров, президент же получит больше полномочий в оперативной работе ОСК.

— У корпорации долго не было внятной стратегии развития, этот документ наконец был утвержден осенью 2013 года. Вы планируете вносить какие-либо серьезные изменения в стратегию?

— Я считаю, что стратегия была глубоко проработана и сделана осмысленно. Если брать во внимание все основные задачи, которые имеет ОСК как корпорация, ответственная в первую очередь за военное кораблестроение, то совершенно очевидно, что все они были отражены в новой стратегии. Поэтому мы не видим сейчас необходимости вносить в нее существенные изменения.

— В стратегии заложено несколько сценариев развития ОСК — от сжатия до роста. Ставка сделана именно на рост. Вы считаете реалистичным реализацию такой модели развития?

— Все макроэкономические показатели и основные проекты, в которых сейчас будет участвовать ОСК, говорят о том, что да, пока стратегия роста является основной.

— Был закономерный вопрос по источникам ее финансирования. В стратегии предусмотрен большой объем внебюджетных источников — до 80%. Есть ли понимание, каким образом и откуда эти деньги будут привлекаться?

— Вопрос не в том, насколько будет велика или мала внебюджетная часть. Вопрос в том, чтобы с точки зрения макроэкономических показателей было действительно выгодно брать кредиты в российских банках под индустриальные проекты. Государство работает в этом направлении — например, в части закона о промышленной политике. Там заложена основа для того, чтобы использование кредитных средств было выгодно с учетом субсидиарных программ.

При этом мы прекрасно понимаем, что на сегодняшний день прибыльность большинства проектов, которые мы реализуем, например, в военном кораблестроении, находится ниже тех нормативов, которые заложены самим Минобороны при рассмотрении контрактов, в том числе и с ОСК. К тому же часто бывает так, что в компании, где работают с гособоронзаказом, объем зарезервированных денежных средств в конкретный момент достигает половины годового оборота. Так работает система.

В этом есть проблема, но она, как мне кажется, имеет несколько путей решения. Во-первых, нужно сделать все, что зависит от самой ОСК для выхода на прибыльность — в частности, нужно достаточно внимательно относиться к управлению издержками. Нужно выходить на серийность кораблей, что существенно влияет на рентабельность проектов. Использование внебюджетных средств проблематично только в том случае, когда мы имеем дело с предприятиями, которые планово убыточны. На разных предприятиях ОСК разные ситуации. Я думаю, что вопрос централизации финансовой функции на базе холдингового ОАО ОСК, конечно же, поможет нам.

При условии взвешенной финансовой политики абсолютно справедливо планировать использование внебюджетных средств, в том числе для подготовки производственных мощностей к выпуску военной продукции, где мы планируем использовать кредитную схему. То есть мы будем идти в банк, мы будем брать кредиты, дальше на них будем выполнять работы, которые ранее делались исключительно за счет средств ФЦП. Но с учетом необходимости опережающего финансирования подготовки производственных мощностей мы будем использовать кредиты с последующей компенсацией процентных ставок и тела кредита.

— Весной стало известно, что финансирование госпрограммы "Развитие судостроения" до 2030 года, от которой серьезно зависит ОСК, может быть сокращено на 40%. Это решение уже окончательно принято?

— На сегодняшний день мы живем, если хотите, в диктате "потолков финансирования". В итоге у нас есть госпрограмма, в которой есть лишь те предельные лимиты финансирования, которые до нас доводят. И у нас нет другого выбора — мы применили эти потолки к нашей госпрограмме, посчитали все коэффициенты в обратную сторону. То, каким образом это теперь выглядит, у всех вызывает много вопросов и недоумение, потому что по ряду целевых значений развития отрасли вместо роста, на что и должна быть нацелена госпрограмма, мы теперь видим константы, которые никак не меняются со временем. А в некоторых случаях есть даже падение. Если бы мы могли вложить в госпрограмму все то, что предполагали, наверное, мы дали бы гораздо более серьезный импульс развитию.

Сейчас у нас осталась только одна возможность — пытаться в рамках дальнейшего пересмотра госпрограммы и будущих возможных корректировок вернуть часть объемов финансирования. К тому же я рассчитываю, что в рамках возможных корректировок будет учтено пожелание в том числе и наших коллег из консорциума по развитию Дальневосточного центра судостроения и судоремонта (ДЦСС) — "Роснефти", Газпромбанка, которые настаивают на том, чтобы часть господдержки вернулась обратно в госпрограмму.

— А какой объем финансирования они хотят вернуть в госпрограмму?

— 27,5 млрд руб. Это меры господдержки, которые у них были учтены в бизнес-плане.

— Стратегия ОСК предполагает создание продуктовых дивизионов, между которыми будут распределены предприятия, и отход от региональных центров, создание "стратегического" и "рыночного" дивизионов, дивизионов надводного и подводного кораблестроения. Как верфи будут распределены между дивизионами?

— У нас есть четкая и понятная задача — двигаться к матричной структуре управления ОСК, которая будет дальше работать по продуктовому принципу. Принципиально важно, чтобы мы уходили от регионального принципа объединения верфей, потому что каждая из них работает, с одной стороны, как узкоспециализированное военное предприятие, но тем не менее тот же самый "Севмаш" строил и гражданские суда. И кооперация между верфями должна усиливаться, именно исходя из понимания их ключевых компетенций. Продуктовый принцип — это то, что поможет нам более эффективно использовать наши ресурсы. Под стратегическим дивизионом понимались военные активы, под рыночными — те, кто работают на относительно открытом рынке, либо те верфи, которые в перспективе могут быть предложены к выделению из периметра ОСК.

— Как конкретно будут распределены активы?

— Слишком рано говорить о том, что мы предписываем каждой верфи, еще предстоит сделать много работы и по специализации верфей, и по выстраиванию кооперационных связей между ними. На сегодняшний день говорить и называть какие-то предприятия и верфи преждевременно, исходя из того, что, во-первых, мы только сейчас подошли к планированию заказов по военному судостроению в очень долгосрочной перспективе. Для нас это является определяющим, поскольку на сегодняшний день 80% в структуре выручки с учетом ВТС — военное судостроение. С другой стороны, очень важна роль гражданских заказов, в первую очередь на шельфовую технику, но портфель этих заказов тоже не сформирован до конца. Я отчетливо понимаю, что без гражданского судостроения ОСК как таковая никогда не сможет реализовать все свои возможности, именно в этом сегменте нужно будет выходить на кооперационные связи с иностранными компаниями для ускоренного роста.

— То есть распродажа гражданских активов ОСК не планируется?

— Нет. В гражданском судостроении, конечно, мы будем пользоваться различного рода партнерствами, это будет привнесение компетенций. То, что мы сможем сделать в гражданке, будет востребовано и в оборонной тематике, и наоборот. Поэтому любые идеи о том, что ОСК должна стать исключительно корпорацией военного судостроения, я считаю вредными как для корпорации, так и для ее будущей стратегии.

— Что ОСК будет делать с крымскими верфями? Возможно ли их консолидировать в структуру корпорации?

— Ничего невозможного нет. Такая задача прорабатывается, мы видим достаточно серьезный потенциал крымских верфей, поскольку там сохранилась специализация, например, по алюминиевому судостроению, в данном случае речь, идет про феодосийский завод "Море". Кроме того, есть очень потенциально мощный завод "Залив", имеющий сухой док, подобного которому не было у российских судостроителей. Мы будем очень тщательно подходить к загрузке заказами двух основных крымских судостроительных предприятий и к судоремонтным заводам, и заводам, которые работают в различных узких сегментах, например, в строительстве композитных судов. И, конечно же, мы видим в этой ситуации интеграцию этих предприятий в ОСК как наиболее оптимальный вариант.

— Речь будет идти о выкупе пакетов крымских верфей?

— Часть предприятий национализирована, поэтому они будут каким-то образом сохраняться в собственности Республики Крым. Часть предприятий являются частными, там действительно нужно будет проводить сделки купли-продажи. Совершенно очевидно, что это будет стоить денег.

— А в каком состоянии сейчас крымские верфи?

— Текущее состояние верфей, как и самого полуострова, сейчас сложное. Я недавно был в Крыму, и такое ощущение, что с начала 1990-х годов там многое особенно сильно и не поменялось. На промышленных предприятиях ситуация такая же. Поэтому задачи по модернизации будут стоять ровно такие же, какие стоят и перед нашими предприятиями, только усложняющим фактором к ним добавится то, что люди, руководящие заводами, должны перестроиться ментально на российскую структуру бизнеса, деловых привычек и законодательства.

— ДЦСС должен развивать консорциум инвесторов, в который теперь помимо "Роснефти", Газпромбанка и ОСК, видимо, войдут еще "Газпром", НОВАТЭК и "Совкомфлот". Как идет процесс передачи контроля в ДЦСС инвесторам?

— Сейчас сформирован новый совет директоров под председательством главы "Роснефти" Игоря Сечина, который, по сути, взял управление в свои руки. Действительно, с точки зрения формирования акционерной структуры консорциума процесс немного затянулся. Но задержка связана с объективными причинами, там достаточно сложная корпоративная структура.

— А иностранные партнеры, например южнокорейская DSME, могут потенциально войти в капитал консорциума?

— У нас уже был опыт создания СП "DSME-Звезда". Но, к сожалению, оно так и не начало работать. Поэтому акционерное вхождение зарубежных партнеров в какие-то структуры не является самоцелью. Нам принципиально важно, чтобы от партнерства с иностранными компаниями мы могли получить опыт и знания, которые позволять развиваться нам самим. Потому что в противном случае мы всякий раз будем ходить и просить у дяди рыбу. А нам нужно взять в руки удочку, чтобы дальше мы сами спокойно могли эту рыбку ловить.

Российские верфи однозначно нужно загружать максимальным количеством шельфовых заказов. Посыл, данный президентом на комиссии по ТЭКу, был абсолютно правильный, с той точки зрения, что любой мощный инфраструктурный проект является локомотивом для очень большого числа отраслей экономики. И начало реализации проекта на шельфе означает, что мы должны суда, технику, входящие компоненты, сервисные услуги — все локализовывать в России. Это очень важный элемент, без которого, собственно говоря, сам проект теряет большую долю добавленной стоимости.

— Основная идея привлечения консорциума в ДЦСС была именно в том, чтобы найти стратегических инвесторов, которые вложатся в строительство "Звезды". Но в итоге сейчас обсуждается вопрос привлечения консорциумом финансирования со стороны ВЭБа.

— Я не хочу детально комментировать эту историю, поскольку есть много нюансов. Я не знаю, как именно инвесторы будут распределять и привлекать средства для "Звезды", не знаю, насколько долго участники консорциума хотят участвовать в нем. Потому что любому банку, в том числе и, например, Газпромбанку, нужно ответить на типичные вопросы: "Сколько вы в этой инвестиции планируете находиться? Год или два? Как будете выходить, кто будет выкупать твою долю?" Нормальный инвестиционный подход. И действительно, кто будет ее выкупать? Не знаю. Но в целом привлечение частных инвесторов — действительно, благая цель, особенно если частные инвесторы на свой страх и риск действительно привлекают кредитное и проектное финансирование.

Но еще раз повторяю: мне важно понимать, чем это закончится в долгосрочной перспективе. ОСК всегда выступала за строительство новой крупнотоннажной верфи на Дальнем Востоке, но нужно получить ясное понимание по всем аспектам ее работы — заказам, кадровому потенциалу, поставщикам и так далее. Например, можно построить верфь, которая будет сидеть на корейском или на японском металле, но это будет своего рода нонсенс. Если резюмировать: хорошо или плохо иметь стороннего частного инвестора в проекте? Хорошо. Он всех будет держать в тонусе. Самое главное, чтобы теперь мы ушли от общих разговоров и занялись конкретикой — тем, что дальше делать с верфью. Но у коллег, которые сейчас стоят у руля управления ДЦСС, до сих пор есть разные варианты развития событий. Мне кажется, нужно прекратить эти длинные дебаты, воспользоваться четким посылом президента Владимира Путина о развитии дальневосточного судостроительного кластера и начинать работать системно. Вообще-то вся проблема судостроительной отрасли и ОСК долгое время состояла только в одном — что давно пора перестать болтать и начать работать.