Пасак Илья


Сергей Симаранов делает то, в чем так остро нуждаются российские разработчики, — он находит для них работу. Выступая в качестве связующего звена между компаниями, которым нужны инновации, и российскими разработчиками, его компания находит необходимые технологии, развивает их, упаковывает и доводит до продажи. Исходя из того, что о проблемах российского рынка инноваций лучше всего знать инновационному предпринимателю, мы обратились к нему за интервью.

- Вас называют инновационным предпринимателем. Что это значит?

- Знаете, у нас одни и те же слова так часто употребляются в совершенно разных значениях, что давайте не будем вдаваться в тонкости определений, иначе мы просто утонем. Очень характерный пример — слово "инвестор", которое каждый понимает по-своему, то же самое и с "инновациями". У нас привыкли к классической инновационной цепочке типа "идея — лабораторный образец — опытный образец — опытное производство — промышленное производство". А на самом деле инновационная цепочка строится с точностью до наоборот. Я продаю то, что нужно рынку. Если мне нечего продать — рынку что-то нужно, а мне продать нечего, — тогда я вынужден это сделать. Если я не могу это сделать, тогда я куплю необходимую технологию. Если купить ее пока не у кого, то я заказываю разработку. Понимаете разницу?

- Это только в вашем случае?

- Нет, так в основном устроена сама инновационная деятельность. Скажем, ко мне приходят заказчики и говорят: "Ты знаешь, если бы было можно совместить телевизор и кофеварку, рынок бы это с руками оторвал. Мы только не знаем, можно ли это реализовать или нельзя". Вот так рождаются заказы на разработки.

- А что по поводу "голливудской" схемы возникновения стартапа — от крупной компании откалывается небольшой коллектив разработчиков, которые возятся пару лет в гараже, а потом выдают на-гора гениальный продукт?

- На самом деле это тоже иллюзия. Когда появляется обилие всех этих малых инновационных компаний? Когда рынок или очень быстро растет, или, наоборот, очень быстро сокращается, то есть на изгибах. Очень характерный пример — конец холодной войны. У американских компаний, которые работали на войну, заказы упали в разы. Что дальше делает руководство такой компании? Они прикидывают, какие из технологий, которые продавались на госрынке, могут найти применение в мирной жизни. Допустим, таких оказывается двенадцать. Дальше они находят молодых менеджеров с горящими глазами, каждому дают по технологии, какое-то количество денег и говорят: "Ребята, вперед!" Из этих двенадцати стартапов девять благополучно умирают, один влачит жалкое существование, а у двоих что-то получается. Тогда они выкупают у менеджеров их стартапы и ориентируют свою большую компанию на эти оказавшиеся перспективными рынки. Наглядная аналогия: большому судну трудно развернуться или обойти мель. Для того чтобы понять, куда и как плыть, оно выпускает множество небольших юрких лодочек. В направлении тех, которые успешно пройдут фарватер, и разворачивается большое судно.

Здесь важно обратить внимание на то, что на Западе роль малых инновационных компаний не такая, как у нас. Их единственная функция — попробовать рынок. Если получается, то стартап или поглощается крупной компанией, или же в него вкачиваются инвестиционные деньги. То есть на Западе малые инновационные компании — это переходный этап, они долго не живут. Масса умирает, а те, кто выжил, становятся большими.

- А можно ли в принципе говорить о том, что инновационный рынок в России уже сформирован как институт, или нет?

- Существует очень распространенная иллюзия, что инновации — это хорошо, что все любят инновации. На самом же деле инновации внедряются от отчаяния, когда нет других способов развития бизнеса. Единственная причина, по которой компании их внедряют, — конкуренция, и если бы была возможность ничего не внедрять, ею бы воспользовались. И сегодня, если мы говорим про российскую промышленность, во многих отраслях это отчаяние наступает. За счет чего развивалась российская промышленность за последние десять—пятнадцать лет? Во-первых, за счет дешевого сырья и электроэнергии, во-вторых, за счет основных фондов, которые были созданы во времена Советского Союза и, в-третьих, незаполненного внутреннего рынка. Сейчас эти преимущества заканчиваются, в ряд отраслей приходит жесточайшая конкуренция. Самый яркий пример — пищевая отрасль: каждый раз когда мы заходим в магазин, там появляется что-то новое. Есть и другие примеры. Очень много новых технологий, скажем, осваивается в металлургии, машиностроении, энергетике.

С этой точки зрения внутренний инновационный рынок в России развивается очень бурно. Но если посмотреть в целом, то российская наука этот рынок проигрывает. Проигрывает потому, что развитие идет на западных технологиях. На самом деле это вполне нормальная ситуация для нашей страны — "Жигули" ведь тоже не наша машина, а итальянская. Я встречался со многими руководителями, они так счастливы: "У нас теперь западное оборудование, мы теперь будем лучше всех!" Они почему-то не думают, что сейчас — да, они могут быть лучше соседнего дяди Васи, у которого пока что такого оборудования еще нет, но как только они выйдут на мировой рынок и начнут конкурировать с западными компаниями — у которых примерно то же оборудование и, соответственно, примерно такая же продукция, — то конкуренция будет уже по цене и качеству, а здесь мы не самые сильные игроки.

Поэтому очень важно понять, где место российских технологий на современном рынке. На мой взгляд, это место появляется не на уровне так называемых commodities, то есть продуктов, которые может выпускать кто угодно, а на уровне оригинальной продукции, продуктов с новыми потребительскими свойствами. Здесь ситуация с конкуренцией качественно иная, и здесь наши технологии могут оказаться более чем конкурентоспособны. Поэтому, если возвращаться к вашему вопросу, то да, инновационный рынок в России существует и растет, но место для российских технологий на нем еще нужно отвоевывать и объяснять.

- Так на что мы можем рассчитывать в ближайшее время?

- На сегодняшний день во всем мире, как это ни прискорбно, горизонт планирования сужается. Я знаю очень крупные компании, которые значительно сокращают или просто закрывают свои R&D-отделы. Многие отрасли мирового рынка уже стабилизировались, там ожидать каких-то сильных прорывов просто не приходится, рынки вышли на уровень насыщения. С другой стороны, сейчас появились большие бюджеты на технологии, связанные с системами безопасности, это направление будет прорывным, и там нужно ожидать очень больших результатов.

На мой взгляд, мы упускаем очень большие возможности именно на этом рынке. У наших ученых есть много чего предложить, но почему на сегодняшний день это не получится? Мешают политические причины. А начинать нужно с очень простой вещи — нужно договориться об общем понимании того, что такое опасность. Если мы на политическом уровне об этом договоримся, то тогда можно договариваться и об общих проектах по снижению опасности — и через это наши разработчики смогут влезть в соответствующий бюджет Соединенных Штатов. Но это все нужно выстраивать именно от рынка, потому что как бы ни была хороша наша технология, ожидать, что на нее пойдут американские госденьги, очень сложно. Это государственная задача — лоббирование наших технологий, нашей науки на внешних рынках.

- Существуют ли российские компании, которые успешно закончили исследовательский цикл и сейчас зарабатывают на лицензировании своей разработки крупным компаниям?

- Практически нет, таких буквально единицы. Подавляющее большинство работают на условиях аутсорсинга. Вот, кстати, чем аутсорсинг отличается от лицензирования? В первом случае вы получаете деньги сразу; во втором — вроде бы можно получить больше, но это куда сложнее. Зарабатывать таким образом — очень дорогое удовольствие, особенно на старте, когда нужны хорошие юристы, хорошие патенты, и за всем этим нужно очень аккуратно следить.

Знаете, в чем еще наша большая проблема? Найти сегодня законченные технологии, которыми могли бы заинтересоваться серьезные западные компании, в России практически невозможно. Большинство разработок находятся на лабораторном уровне, а такие технологии предприятиям не нужны — они просто не знают, что с ними делать. Так что в России есть заготовки, сырые полуфабрикаты, которые могут стать хорошим продуктом, но обычно "до ума" они доводятся в рамках аутсорсинга по заказам компании.

- Но ведь тогда права на эту разработку остаются у заказчика?

- Есть такое понятие — распределение прав. Оно происходит в соответствии с тем, как технология была проинвестирована. Со стороны разработчиков играет роль то, с чем они пришли, сколько стоила и насколько была готова их заготовка на момент переговоров. Со стороны покупателя — это те деньги, которые были вложены для того, чтобы из этой заготовки сделать готовую технологию. Причем часто права делятся не по процентам, а по странам. То есть в каких-то странах стопроцентные права на внедрение данной технологии имеет заказчик, в других — разработчик. Это вполне обычная практика, я знаю достаточно много примеров договоров с таким разделением.

- А как оценивается коммерческий потенциал, как вы выражаетесь, "полуфабриката"? Как это считается? Есть какие-то специальные технологии?

- Главное — для того чтобы в итоге выйти на нормальные условия, разработчики должны привлекать нормальных грамотных помощников, нормальных консультантов, которые будут помогать им вести такие переговоры. Наши разработчики слишком часто считают, что они самые умные, все знают сами. Поэтому, как правило, их цены оказываются на краях спектра — они или вообще не считают свой вклад, или же, наоборот, оценивают его так высоко, что заказчик попросту теряет интерес. Они не понимают, что менеджер компании-покупателя не зарабатывает деньги, просто купив у них разработку. Есть два невесть откуда взявшихся числа: зарплата тысяча долларов и стоимость технологии миллион. Доходит до смешного: у меня как-то состоялся такой диалог: "Сколько стоит ваша технология?" — "Два миллиона долларов". — "Почему два?" — "А нас двое".

В целом оценка технологии — это вопрос совместных переговоров, но переговоров не на таком уровне, когда мне говорят: "Сто рублей", я говорю: "Двести!" — и мы спорим до хрипоты. Мы готовим модели с объяснениями, почему и что сколько стоит, которые переводят обсуждение из голословного спора в конструктивную плоскость. При этом обычно выстраивается три-четыре уровня обороны, три-четыре глубины погружения в обоснование той или иной стоимости.

На практике используется совокупность аргументов. Первое — это просто аналогии других сделок, прецеденты, известные тем, кто занят в инновационном бизнесе. Например, более или менее понятна базовая стоимость купли-продажи для технологий различных типов. И конкретная цена зависит от того, на каком уровне готовности находится продаваемая разработка. В зависимости от этого стоимость может меняться на порядки. Второе — это анализ сэкономленных затрат для покупателя, довольно очевидный по механике. И третий аргумент — упущенная выгода: если я не продам технологию вам, ее сможет внедрить ваш конкурент, и вы лишитесь преимущества. Это достаточно серьезный аргумент, но чтобы он подействовал, нужно, чтобы продавца знали на рынке.

Другой очень важный момент в определении цены — это то, сколько у разработчика покупателей. Если покупатель только один, да и тот случайный, то тогда и цена будет назначена покупателем. А если разработчик активно позиционирует себя на рынке, у него есть много потенциальных клиентов, то появляется нормальная рыночная цена, релевантная тому предложению, что у него есть.

- А как просчитываются риски?

- Только не по формулам. Я по образованию математик, и для меня всегда очень смешно, когда говорят: "Риск этого проекта равен шестидесяти трем целым и трем десятым процента". Что означают эти десятые, что мне с ними делать? Те, кто придумывает такие числа, думают, что посчитать риск — это цель. А на самом деле, оцененный риск — не цель, это инструмент для менеджера. Поэтому мы строим сценарии рисков: что будет, если случится вот это, что будет, если то? Решаем: в этом случае мы будем действовать таким образом, в таком случае — таким, а здесь у нас подстраховки нет, поэтому данным путем лучше не идти. Сценарный подход сразу дает инструмент для принятия решений, и это конструктивный метод.

- А что по поводу защиты интеллектуальной собственности? Насколько проблема актуальна?

- Знаете, лучший способ защитить интеллектуальную собственность — это закрыть ее в сейф. И всё, никто ничего не узнает, собственность ваша будет полностью защищена. Я не люблю слово "защита", я предпочитаю говорить об управлении интеллектуальной собственностью, результатом которой является ее капитализация, то есть деньги.

Стратегия защиты интеллектуальной собственности выстраивается именно в зависимости от выбранной стратегии капитализации. И это отнюдь не пустые слова. Есть очень распространенное заблуждение, что разработчик, как только что-то придумает, должен тут же бежать и это все патентовать. Это абсолютно неправильно, это ошибка. У патентования есть свои плюсы и есть очень много минусов. Очень важно понимать, что патентование — это не цель, а средство. Да, безусловно, если вы продаете запатентованную технологию, то она стоит дороже. Но если вы ее запатентовали, а продать не получается? Тогда вы тратите деньги на поддержку патента, ничего не получая взамен. При этом если поддержка оказывается невозможной, то технология переходит в публичный доступ, и тогда ее цена резко падает. Так что патентование — это только один из элементов возможной стратегии управления интеллектуальной собственностью.

- Что входит в подобную стратегию?

- Прежде всего — ответ на вопрос, когда патентовать, в каких странах и патентовать ли вообще. Достаточно много технологий продаются на уровне ноу-хау — и это нормально работает, потому что на самом деле ни одну технологию нельзя запатентовать так, чтобы патент было невозможно обойти. Вот, к примеру, ситуация, характерная для работы со странами Юго-Восточной Азии — с ними всегда заманчиво получать роялти, потому что так можно больше заработать. Но при этом никакие патенты в этих странах тебя не защитят. Поэтому здесь мы рассматриваем другие способы защиты прав на разработку, например, есть очень эффективный способ, который мы называем "пять процентов". Разработчик передает покупателю все, кроме пяти процентов, небольшой ключевой части, которая поставляется из России и оказывается своеобразным ключом, без которого разработка просто не может функционировать. Самое важное — чтобы этот блок нельзя было украсть или скопировать. Тогда это идеальный способ защиты авторских прав, гораздо лучше любого патента. При этом такой способ дает и дополнительные возможности: во-первых, поставщик четко представляет объем продаж — сколько ключей запросили, столько, следовательно, единиц продукта и продали, а во-вторых, он контролирует оплату — если денег не будет, значит, не будет и ключей для следующей партии.

- Насколько остро стоит проблема взаимопонимания менеджера и ученого?

- Я об этом много разговаривал с западными менеджерами, спрашивал: "А вы как общаетесь со своими учеными?" Отвечают: "Трудно". Бизнесу и науке всегда непросто найти общий язык, а с российскими учеными общаться особенно сложно. Прежде всего мешает то, что мы, если можно так выразиться, вышли из государственного рынка. Это объективная сложность — на Западе тоже четко разделяются компании, которые работают на свободный и на государственный рынок. И если даже, допустим, одна компания работает на оба фронта, то ее менеджеры окажутся разделены — на этих рынках совершенно разные правила игры, и пересечение практически невозможно.

- Если попытаться сформулировать главные болезни российского инновационного рынка в его нынешнем состоянии, какими они будут?

- Слабых мест у нас сегодня два: первое — маркетинг, второе — менеджмент. С одной стороны, налицо очень слабое понимание рынка и потребностей рынка. Скажем, есть очень хорошие технологии для нашей "нефтянки". Разработчик приходит в нефтяную компанию с каким-то своим продуктом, но у этой компании различных комплектующих — тысячи, и на разговор про одну какую-то фитюльку, пусть даже очень хорошую, у них просто нет времени. Поэтому ключевым вопросом в развитии маркетинга является масштабирование — если, скажем, кто-нибудь собирает сотню предложений по инновациям для "нефтянки" и приходит с таким портфелем, тогда он становится партнером, на которого есть время, с которым есть смысл серьезно поговорить. Второй ключевой момент — это, конечно, менеджмент. Управление научным, инновационным процессом, безусловно, на очень низком уровне.

- А что нужно делать, чтобы решить эту проблему?

- Вы знаете, ее нужно хотя бы поставить. Посмотрите, у нас ведь даже нет понятия эффективности инновационной деятельности. Я по долгу работы бываю на различных тематических конференциях и семинарах, и у меня складывается ощущение, что многие считают, что основная цель инноваций — привлечение инвестиций, и чем больше, тем лучше. Это же смешно слышать. Если мы хотим говорить про инновационную деятельность на экономическом языке, нужно переходить к экономическим показателям — объему продаж. Инновации нужны для того, чтобы продавать, а не для того, чтобы выбить деньги из какого-нибудь венчурного фонда. Поэтому первое, что надо делать, — определиться с критериями.
Еще распространен такой тезис — денег, мол, много, а проектов нет. С одной стороны, это справедливо в том смысле, что хорошо оформленных проектов не очень много. Но, с другой стороны, и те люди, которые ищут эти проекты и готовы вложиться, не очень хорошо понимают специфику инновационного бизнеса — они привыкли работать с финансовыми проектами на финансовом или торговом рынке, а там другие риски, другие правила. Нужна определенная адаптация, понимание плюсов и минусов инновационных проектов. Когда я разговариваю с российским фондом, то первый вопрос, который мне задается, — срок окупаемости. Если я разговариваю с западным фондом, то вопросы начинаются с объема рынка. Понимаете, это разные подходы, и разница очень существенна — но у нас пока понимают это очень немногие. Поэтому нужно банальное общение в коммьюнити, как можно больше. Нужно получать совместный опыт, учиться говорить на одном языке. Это, я считаю, самая важная задача.