От сбытового маркетинга к маркетинговому управлению компанией. (Опыт применения автоматизированной системы управления персональными продажами.)

С. Аврин

 

Одной из распространенных сегодня технологий организации сбыта продукции является технология персональных продаж, предполагающая поиск самой компанией потенциальных клиентов и длительное взаимодействие с ними.

 

Практика свидетельствует, что из десяти контактов компании и потенциального клиента при осуществлении персональных продаж успехом (т. е. продажей) в среднем завершается только один, и именно его результаты отражаются в бухгалтерских балансах в виде движения средств и материальных объектов. А что происходит в остальных 90% случаев? На что потрачены соответствующие усилия и ресурсы компании в сфере маркетинга и собственно сбыта? Эти вопросы показывают, как важно при управлении сбытом продукции фокусировать внимание именно на том, что происходит до возникновения формальных (т. е. договорных) отношений между продавцом и покупателем.

 

Довольно часто дать ответ на них бывает трудно, так как деятельность отдела продаж во многих компаниях выглядит как «черный ящик»: на входе — некое множество контактов с потенциальными клиентами, а на выходе — тот или иной финансовый результат. То есть, конечно, какие-то базы данных по клиентам ведутся, но чаще всего они содержат либо недостаточно информации, либо неструктурированы и «засорены» не относящимися к делу данными, и никакой аналитики на этой информации не построишь. Как правило, в таких случаях свою, обособленную «игру» ведет и отдел маркетинга (там, где он, конечно, существует, а его функции не возложены на отдел продаж), а проводимые им акции зачастую слабо связаны с работой других подразделений компании.

 

Индивидуальная работа с клиентами, которую ведут менеджеры отделов продаж, с трудом поддается автоматизации, так как порой граничит с искусством, однако вовсе не грех автоматизировать рутинные операции. Менеджер должен иметь свободу в выборе тактики общения с клиентом при каждом контакте с ним, но для этого ему требуется некий минимально необходимый объем информации о самом клиенте и обо всей истории взаимоотношений с ним. Это означает, что данные о клиентах должны постоянно накапливаться и систематизироваться — только тогда они смогут стать реальным подспорьем менеджеру в его деятельности.

 

В то же время подобные данные нужны не только менеджерам, но и специалистам всех других подразделений, участвующих в процессе продвижения товаров на рынок (к последним, кроме подразделения маркетинга, безусловно, следует отнести и подразделение послепродажной поддержки пользователей). И работа по накоплению указанной (да и многой другой, относящейся к продвижению товаров) информации должна быть поставлена в каждой компании, которая хочет добиться успеха на рынке.

 

Чтобы организовать этот процесс, необходима технология, позволяющая регламентировать работу с клиентами и фиксировать оперативные данные, требуется наладить взаимодействие между всеми подразделениями компании, принимающими участие в продвижении товаров на рынок и обеспечить эти подразделения и руководство компании инструментами для анализа имеющейся информации. Такую технологию предоставляют специализированные системы CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентом), рассчитанные на организацию взаимоотношений с участниками рынка (клиентами, поставщиками, деловыми партнерами). Эти системы ориентированы на решение задач в таких областях, как маркетинг, продажи и поставки, а также обслуживание потребителей. Они позволяют осуществлять сбор информации о рынке, управление продвижением продуктов, бюджетирование маркетинга, ведение базы контактов с клиентами, управление процессом продаж, каналами сбыта и снабжения, адекватную поддержку пользователей.

 

Широко распространенные на Западе, в России CRM-системы только начинают появляться. И первым продуктом подобного класса на российском рынке стала многопользовательская автоматизированная система управления персональными продажами Sales Expert.

 

Как все начиналось...

 

Когда компания создает программы автоматизации деятельности в сфере управления бизнесом, она, как правило, опробует их на себе, прежде чем предложить другим. Более того, чаще всего причиной такой разработки является то, что в какой-то момент в компании постановка работ на каком-либо участке ее деятельности становится неэффективной. Понимание этого факта заставляет ее предпринимать шаги по перестройке всей организации работ на этом участке, что параллельно подкрепляется их автоматизацией. Ну, а уже потом, после отработки всех процедур и программного обеспечения, продукт, созданный для решения собственных проблем, выносится на соответствующий рынок.

 

Так случилось и с компанией «Про-Инвест-ИТ» — разработчиком системы Sales Expert: около трех лет назад тогдашний руководитель отдела продаж этой компании понял, что при существовавшей в ней организации работ в области продажи создаваемых ею программных продуктов он имеет очень слабые возможности контролировать их ход и оценивать действия каждого из менеджеров. Он ввел количественные характеристики оценки деятельности менеджеров и инициировал процесс разработки соответствующей системы автоматизации. При этом постепенно весь цикл работы с клиентами был формализован и разбит на ряд этапов, а в единой базе данных начали фиксироваться все до единого контакты менеджеров отдела продаж с клиентами.

 

Вот что говорит по этому поводу нынешний руководитель отдела продаж «Про-Инвест-ИТ» Елена Тарасова: «Продажи делают люди. Каждый менеджер по продажам обладает определенными деловыми качествами, навыками, работоспособностью. Но каковы бы ни были индивидуальные деловые качества менеджеров, их активность должна быть организована, направлена в нужное русло и поставлена под постоянный контроль. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что в любое время нам будет доступна полная картина сбыта.

 

БД по клиентам, которые ведутся в сбытовых подразделениях многих компаний, чаще всего содержат просто данные типа «купил/не купил», и ни о каком анализе чего бы то ни было на их основе речи идти не может. Так было и у нас, и это затрудняло оценку затрат труда менеджеров по продажам. Создание же единой БД очень быстро сказалось на результатах. В то же время не следует думать, что все у нас получилось сразу: мы долго нащупывали форму представления данных в этой базе, которая была бы и полезной для самих менеджеров, и удобной для контроля за их деятельностью...»

 

Главное — систематизация и регламентация...

 

Это было время, когда и маркетингом рынка, и процедурным маркетингом в компании фактически занимался отдел продаж, а отдел маркетинга организовывал размещение рекламы в СМИ и участие компании в выставках. Именно поэтому что и как нужно делать для успешного продвижения продукции на рынок, определялось отделом продаж.

 

«Через некоторое время мы осознали, — продолжает г-жа Тарасова, — что для обеспечения эффективного маркетинга и результативной работы отдела продаж необходимо четко понять, какого рода информацию необходимо собирать о клиентах. И тогда у нас был установлен порядок, в соответствии с которым менеджерам по продажам было вменено в обязанность вводить в систему следующие данные:

 

·         сегментные характеристики клиентов (регион, отрасль и т. п.);

·         источники информации клиента о компании, ее продукции и услугах, заинтересовавших его;

·         причины начала взаимоотношений с клиентом (инициатива менеджера или обращение в компанию самого клиента);

·         события, подтолкнувшие клиента к началу взаимоотношений с компанией (прочитал статью в журнале, увидел рекламу, посетил стенд компании на выставке, порекомендовал коллега и т. п.);

·         причины отказа клиента от покупки (продукт не нужен, не устраивает его качество, высока цена и т. п.).

 

Кроме того, были выделены этапы работы менеджеров по продажам с потенциальными клиентами (звонки с конкретными целями, демонстрация продуктов и т. д.), определены правила, по которым происходит закрепление соответствующих этапов работы и определенных рыночных сегментов за конкретными исполнителями. Выделение этапов (видов) работ позволило обязать менеджеров планировать свою работу непосредственно в системе, а закрепление менеджеров за этапами работ позволило анализировать интенсивность их работы, определять потребность в персонале и рассчитывать нормативы на продолжительность работ».

 

Как же сегодня организовано хранение информации о потенциальных и реальных клиентах в «Про-Инвест-ИТ» (и, соответственно, в Sales Expert)? Вся информация хранится в БД в виде набора карточек (рис. 1).

 

В карточках приводится причина контакта: инициатива сотрудника отдела телемаркетинга или менеджера либо обращение в компанию самого клиента (в последнем случае указывается и источник его информации о компании и/или о конкретном ее продукте или услуге). Если в процессе разговора выяснилось, что, например, необходима встреча с клиентом, менеджер заносит этот факт и согласованные с клиентом дату и время ее проведения в раздел карточки «История», планируя работу себе или другому менеджеру.

 

Очень важным этапом работы менеджера является выявление истинной потребности клиента. В ходе первой личной встречи с ним менеджер обсуждает его проблемы и возможности их решения с помощью продукции компании. По результатам встречи в разделе «История» карточки клиента записывается краткое резюме беседы (то же происходит и по окончании всех последующих личных встреч и телефонных переговоров; фиксируются также факты отправки писем, факсов, сообщений и документации и/или демо-версий продукта по электронной почте и т. д.).

 

Если требуется демонстрация возможностей продукта и особенностей его применения, то, проведя ее, менеджер также отражает данное событие в разделе «История» и характеризует в карточке степень заинтересованности потенциального покупателя (рис. 2).  

 

На этапе инициирования интереса во время первого контакта с клиентом в его карточку заносятся данные о лицах, с которыми предполагается начать переговоры, рыночный сегмент, к которому принадлежит предприятие, источник информации клиента о компании и ее продуктах...

 

 

 

Рис. 1. Карточка клиента

 

Менеджер по продажам, сотрудники служб маркетинга и послепродажного обслуживания фиксируют в разделе «История» результаты контактов с клиентами и другую необходимую информацию

 

 

 

Рис. 2. Раздел «История» 

 

В случае перехода отношений с клиентом в стадию практической реализации покупки продукта, на этапе формирования технического предложения менеджер готовит соответствующее предложение и направляет его клиенту, а на этапе формирования финансового предложения в карточке клиента фиксируется весь ход переговоров о стоимости сделки.

 

Как только на этапе оформления сделки заключен договор и выставлен счет, в карточку заносятся названия продаваемых продуктов, сумма сделки и сроки оплаты. Факты частичного или полного поступления средств на счет также немедленно фиксируются в карточке клиента с указанием номеров соответствующих бухгалтерских документов. Факт же поставки продукции на этапе «Обеспечение поставки» отражается в системе вместе с соответствующим номером накладной.

 

В принципе, каждая компания имеет свой опыт организации работ в области продаж и свою специфику, а потому этапы, на которые эти работы могут быть разделены, могут отличаться от указанных выше.

 

Тот, кто занимался персональными продажами продуктов, знает, что процесс «окучивания» клиентов может длиться не один месяц (или даже год) и носит циклический характер. При этом, если не предпринимать специальных мер, в БД накапливается множество слабо структурированной информации о работе с тысячами клиентов. Именно поэтому для более четкой организации работ в системе через некоторое время было введено понятие «Сделка» — ограниченный по времени комплекс мероприятий, проводимых с клиентом, который может закончиться как успехом (продажей), так и отказом клиента от покупки продукта. Длительной работе с клиентом может соответствовать несколько сделок (рис. 3).

 

Начало каждой сделки регистрируется менеджером в карточке при первом контакте с клиентом, а после того, как поставка продукта осуществлена и плата за него получена, менеджер закрывает сделку с признаком «Успех». В случае неудачи на том или ином этапе сделка закрывается с признаком «Отказ» и указанием причин отказа.

 

Менеджер, работающий с клиентом на любом конкретном этапе сделки, фиксирует даты начала и окончания выполнения этапа работы и указывает свою фамилию. Всякий раз, разговаривая с клиентом, он выводит на экран компьютера всю историю контактов с ним, что позволяет ему правильно построить беседу. Это дает хорошие результаты, поскольку клиенты постоянно чувствуют, что сотрудники компании ориентируются в их потребностях и четко решают их проблемы.

 

Очень важно, что система позволила организовать совместную работу с клиентами сотрудников различных подразделений компании, участвующих в продвижении продуктов на рынок, без дополнительных устных и письменных согласований.

 

Поскольку все данные по работе с клиентами, содержащиеся в БД, открыты для сотрудников всех этих подразделений, каждый из них может моментально получить исчерпывающую информацию о том, как связаться с конкретным клиентом, какие продукты он приобретал, какие договоренности с ним были достигнуты ранее, какие вопросы он задавал. При этом в том случае, когда первым в контакт с потенциальным клиентом вступает, например, агент на телефоне, он по результатам беседы имеет возможность запланировать выполнение последующих мероприятий по работе с клиентом конкретному менеджеру.

 

Выяснив, чем заняты менеджеры в то время, когда необходимо, например, выехать к клиенту, и определив того, у которого это время не занято, он может сделать соответствующую запись в БД (при централизованной схеме работы нагрузку распределяет руководитель отдела продаж). То же может сделать и сотрудник службы технической поддержки, если в процессе разговора с клиентом, обратившимся в это подразделение, выявит его интерес к какому-либо из продуктов компании (рис. 4).

 

Включив компьютер в начале рабочего дня, менеджер автоматически получает информацию о намеченных планах на текущий день (рис. 5). Он может также в любое время сделать запрос в БД по своей фамилии и увидеть все, что ему запланировали на следующий или другие дни сотрудники отделов телемаркетинга или службы технической поддержки, а просмотрев соответствующие карточки, понять, о чем конкретно шел их разговор с клиентами.

 

Сильно облегчает жизнь менеджеру и наличие в системе модуля рассылки, на основании его запросов автоматически пересылающего клиентам по электронной почте или факсу типовые документы и демонстрационные материалы.

  

Начиная непосредственную работу с клиентом, менеджер открывает «Сделку»

 

 

 

Рис. 3. «Сделка»

 

... и контроль за исполнением установленных процедур, интенсивностью и результатами работы каждого

 

По мнению г-жи Тарасовой, введение понятия «Сделка» и выделение этапов работ серьезно улучшило организацию деятельности отдела продаж компании: появилась возможность рассчитывать среднюю продолжительность работы с клиентами, реально управлять процессом взаимодействия менеджеров с ними, оценивая за-грузку каждого из менеджеров и перераспределяя нагрузку между ними в случае необходимости, а также регламентировать процесс путем задания порядка передачи клиента «с рук на руки» между сотрудниками, за которыми закреплены соответствующие этапы работы с клиентами.

 

«Раньше бывали случаи, когда по разным каналам на одного и того же клиента выходили несколько менеджеров, и каждый из них утверждал, что именно он начал работу с данным клиентом, — рассказывает г-жа Тарасова. — Теперь это невозможно, так как в карточке указаны и дата первого контакта, и кто конкретно ведет (курирует) клиента. Я также контролирую, насколько полно осуществляется менеджерами по продажам ввод в карточки всей необходимой информации (кстати, даже сама необходимость записи комментария заставляет их анализировать происходящее и делать соответствующие выводы), и, пользуясь ею, я могу проанализировать интенсивность и эффективность работы каждого. При этом по числу открытых сделок я могу определить число клиентов, находящихся «в работе» у каждого менеджера. Если он работает с небольшим числом клиентов, и новых карточек в отчетном месяце им не было открыто совсем или открыто очень мало, это, скорее всего, указывает на его низкую активность. А если клиентов у него слишком много, то может оказаться, что он попросту «распыляется». И в том и в другом случае я могу просмотреть историю работы с клиентами по соответствующим карточкам и уточнить «диагноз».

Менеджер, работающий с клиентом на конкретном этапе сделки, фиксирует даты начала и окончания выполнения этапа работы и указывает свою фамилию

 

 

 

Рис. 4. Этапы работы 

 

Запланировав, например, проведение демонстрации продукта, менеджер заносит в карточку ее дату и время и автоматически получает информацию об этом утром соответствующего дня.

 

 

 

Рис. 5. Проведение демонстрации продукта 

 

Кроме того, пролистав информацию, расположенную в модуле «Календарь», и определив общее количество заметок в разделе «История», а также число типов этих заметок за определенный период (а каждой операции при работе с клиентом у нас присваивается определенный тип и запись о ней осуществляется в разделе карточки «История» с соответствующей пометкой), я могу оценить степень загрузки менеджера разными видами деятельности. Я могу также, например, понять (если в разделе «История» на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с клиентом), что активность менеджера низка, а это снова повод для разговора с ним с целью выяснения причин такого положения. При этом динамику активности менеджеров можно отслеживать по месяцам, и предсказывать результаты на основе складывающейся тенденции (я, например, знаю, что если в какой-то период произошел спад в активности менеджера, то через два месяца у него обязательно упадет объем продаж).

 

Если говорить про оценку эффективности работы менеджеров, то у меня есть возможность рассчитать среднюю продолжительность сделки для каждого из них, сделав запрос за определенный период времени по всем их закрытым сделкам, и оценить, в какой мере им присуще такое важное для менеджера отдела продаж качество, как напористость. Можно также проанализировать причины отказов клиентов от приобретения продуктов компании и определить этапы, на которых они происходят, выявив тем самым слабые места в работе каждого менеджера.

 

По таким показателям результативности работы менеджера, как число успешных сделок и сумма доходов по ним, рассматриваемым в динамике, я могу понять, насколько стабильно работает менеджер, а проанализировав эти показатели в разрезе видов продуктов, получить информацию о том, какие продукты он продает лучше, а какие из них являются его «слабым местом». Контроль же за сроками оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько эффективно менеджер работает на этапе «выбивания» долгов. Все это позволяет мне формулировать рекомендации менеджерам об изменении стиля их работы».

 

Система также позволяет руководителю отдела продаж обнаруживать просроченные сделки (нормальной в «Про-Инвест-ИТ» считается сделка длительностью в четыре месяца), контролировать наличие задолженности по сделкам (как клиентов, когда продукты отгружены, а оплата не поступила, так и компании, когда оплата произведена полностью, а продукты не отгружены), а также составлять прогнозы объемов продаж на основании плановых показателей, внесенных менеджерами в процессе работы с клиентами в соответствующие графы карточек. Она также дает возможность формировать полную информацию о финансовых результатах работы каждого менеджера и рассчитывать размеры их сдельной оплаты труда.

 

«Сколько я работаю с системой, постоянно выявляю для себя какие-то новые возможности ее использования. При этом каждому «контролеру» она позволяет выстроить запросы «под себя», и их характер определяется опытом данного человека, его психологическими особенностями и т. п., — говорит г-жа Тарасова. — Я, например, постоянно оцениваю, по скольким сделкам прошла оплата в отчетный месяц, а также объемы продаж в различных разрезах. А если я вижу, что в какой-то момент активизировался определенный рыночный сегмент (в настоящее время, например, «пошла» «Медицина»), то отдельно контролирую состояние сделок именно в этом перспективном сегменте и при необходимости вношу соответствующие коррективы в работу менеджеров. То же я могу сделать и по перспективным клиентам, и если я замечу, что кто-то из менеджеров, которые их ведут, «зашивается», то могу передать часть его клиентов кому-нибудь из более свободных сотрудников».

 

Распределение ответственности и согласованная работа отделов маркетинга и продаж — залог успеха компании

 

В процессе становления новой технологии работ в «Про-Инвест-ИТ» становилось все более ясно, что система автоматизации, изначально создававшаяся просто как инструмент для повышения уровня организации работ отдела продаж, по сути, постепенно приобрела черты CRM-системы. В силу этого она оказалась способной помочь перестроить всю работу компании в области продвижения продукции на рынок, переведя ее на рельсы маркетингового управления этой деятельностью. Вот что рассказала по этому поводу руководитель отдела маркетинга компании «Про-Инвест-ИТ» Анна Павловская.

 

«Наша система автоматизации, которую мы теперь вывели на рынок под именем Sales Expert, является системой коллективного пользования, доступ к которой обеспечен сотрудникам всех подразделений компании, занимающихся продвижением продукции на рынок. Благодаря этому она дала возможность распределить ответственность по сбору данных о клиентах и рынке между отделами продаж и маркетинга, исключив пересечение и дублирование их работы.

 

Между отделами маркетинга и продаж нередко складывается непродуктивный диалог о причинах низких объемов продаж. Система позволила выявить, как служба маркетинга решает те вопросы, которые относятся к сфере ее ответственности. Ведь если процесс организации продаж поставлен грамотно, а объемы продаж не растут, значит, неверны какие-то решения или действия этой службы: либо неверно выбраны сегменты рынка, либо неправильно позиционированы товары и услуги, либо допущены ошибки при разработке программ их продвижения, либо конкретные акции по продвижению выполнены не на должном уровне. Это означает, что появляется та ясность, которая необходима для анализа.

 

Сегодня мы работаем с отделом продаж максимально согласованно. Главное достоинство Sales Expert с точки зрения маркетинга — БД, содержащая самую полную информацию о клиентах и их реакции на товары и услуги компании. Благодаря тому, что руководитель отдела продаж строго следит за соблюдением регламента по вводу данных в систему, эта база поддерживается в актуальном состоянии, а содержащаяся в ней информация служит ценным материалом для аналитической работы отдела маркетинга. На ее основе наши специалисты могут сделать целый ряд важнейших выводов об эффективности действий компании на рынке. Мы имеем возможность отслеживать клиентскую базу в региональном и отраслевом разрезах, рассчитывать долю продаж каждого продукта или продуктовой группы в общем объеме, анализировать динамику изменения этих долей. Система также позволяет выделять однородные группы клиентов, что необходимо для формирования специальных рыночных предложений (рис. 6).

 

Анализ причин отказов от покупок помогает нам оценивать готовность тех или иных сегментов рынка к восприятию (и, соответственно, приобретению) наших продуктов, вносить коррективы в их позиционирование, гибко управлять ценами, разрабатывать предложения по созданию линеек продуктов. А брэнд-менеджер на основании анализа причин отказов от приобретения продуктов, фиксируемых менеджерами по продажам, с одной стороны, и проблем и предложений клиентов, регистрируемых в системе сотрудниками послепродажного обслуживания, с другой, — получает возможность разрабатывать предложения по модификации существующих продуктов и созданию их новых видов.

 

Каждое значимое маркетинговое событие фиксируется в системе как возможная причина обращения клиентов в компанию. Благодаря этому мы всегда можем точно сказать, сколько новых клиентов компании дала та или иная акция — например, участие в выставке, публикация статьи в центральном издании, размещение рекламы, рассылка информации о продуктах компании и т. д. Суммируя эти данные, мы получаем оценки эффективности конкретных каналов продвижения и маркетинговых инструментов в целом. Поскольку менеджеры по продажам фиксируют, откуда клиент впервые узнал о компании и ее продуктах, мы имеем данные о том, как быстро после получения этой информации потенциальный клиент обращается в компанию.

 

Наконец, еще одно качество системы, которое мы активно используем в практике работы отдела телемаркетинга: в системе можно сформировать целевую группу потенциальных клиентов (например, банки) и отследить результаты работы этого подразделения с данной группой. Этот же механизм использует в своей работе и менеджер, отвечающий за формирование списков потенциальных клиентов.

 

Суммируя, можно сказать, что технология работы, реализованная в системе, дает нам массу информации для выработки решений по позиционированию продуктов и сегментированию рынка, разработке стратегии продвижения продуктов и отслеживанию эффективности деятельности нашего подразделения».

 

Руководство компании: «Работать стало значительно проще, а эффективность возросла»

 

Механизм запросов позволяет изучать разнообразные срезы клиентской базы и оценивать результаты продвижения продуктов в те или иные сегменты, отслеживать эффективность каналов их продвижения

 

 

 

Рис. 6. Механизм запросов

 

По словам генерального директора «Про-Инвест-ИТ» Александра Кочнева, с отработкой технологии и внедрением системы у него появилась возможность отслеживать текущее состояние с продажами продукции компании в реальном времени по всем параметрам. Теперь с ее помощью он легко может в любой момент оценить эффективность работы всех подразделений компании, занятых продвижением на рынок ее продукции, получить представленные в виде таблиц и диаграмм объемные показатели продаж по каждой из групп товаров, регионам, отраслям и другим признакам (рис. 7), а также информацию о качественном составе клиентов в различных разрезах, увидеть на графиках тенденции развития любых процессов в области продаж, а на основании финансовых показателей сделок получить прогноз объемов продаж и совокупные данные о дебиторской задолженности.

 

«Маркетинговое управление доказало свою эффективность в зарубежной, а теперь уже и российской практике, — считает г-н Кочнев. — Если в компании используется единая технология, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всех данных в области отношений с потребителями, объемы продаж ее продукции растут. Для поддержки перечисленных процессов, собственно, и создавались CRM-приложения.

 

CRM-системы, к которым относится и наша система Sales Expert, обеспечивают оптимизацию и автоматизацию работы подразделений маркетинга и продаж, уменьшение длительности цикла работ в результате реорганизации бизнес-процессов, а также увеличение степени доверия клиентов к компании и улучшение взаимоотношений с ними за счет грамотной организации оперативной обратной связи. При этом, поскольку такие системы позволяют четко спланировать и организовать процесс взаимодействия с клиентами, каждый из них начинает чувствовать себя VIP-клиентом компании. Это повышает его удовлетворенность, часто переводя в разряд постоянных покупателей ее продукции, и побуждает его рекомендовать компанию своим партнерам по бизнесу и друзьям.

 

Система обеспечивает всех участников процесса продвижения продукции информацией, необходимой для принятия верных решений, все они говорят на одном языке, а их взаимодействие строится по четко определенным правилам.

 

Все это позволило нам перейти в отношениях с рынком от сбытового маркетинга, характеризующегося практически только агрессивной работой отдела продаж, что еще бытует в большом числе компаний, к маркетинговому управлению деятельностью компании в целом.

 

Общее же впечатление от использования системы — работать стало значительно проще, а эффективность возросла. Думаю, со мной могут согласиться и более 50 других компаний, где Sales Expert уже используется. При этом ее с успехом могут применить производители оборудования и программного обеспечения, рекламные и консалтинговые фирмы, продавцы сложных услуг, разного рода внедренческие организации, банки, страховые компании и многие другие.

 

При внедрении этой системы, как представляется, возможны два варианта развития событий: либо компания подстроит ее под уже сложившуюся в ней технологию работы с клиентами и контроля за деятельностью соответствующих подразделений, либо система явно укажет, что в организации работ в области сбыта продукции в компании надо переделать (нечто подобное происходило и у нас, с тем только отличием, что технология и система автоматизации совершенствовались параллельно, взаимно влияя друг на друга)».

 

Достигла ли «Про-Инвест-ИТ» совершенства в своих взаимоотношениях с рынком? Думается, ответ ясен — «пределов совершенству нет», и ей еще многого предстоит добиться. А это значит, что будет совершенствоваться и ее система автоматизации.

 

Данные об объемах продаж, составе клиентов в различных разрезах и т. д. можно просмотреть в виде таблиц и диаграмм

 

 

 

Рис. 7. Представление данных

Источник информации
Опубликовано 09.11.2004