Лина Калянина


Средний российский бизнес успешно встроился в новую экономику. Чтобы развиваться дальше, ему необходимо искать уникальные ниши и продукты и расширять свое присутствие за пределами страны

Журнал "Эксперт" завершил первый цикл проекта "Неизвестный русский бизнес". Напомним, что в этом проекте мы хотели поближе познакомить читателей с небольшими и средними по российским меркам компаниями, которые успешно встроились в новую экономику и сегодня составляют основу экономического роста страны. Мы ставили своей задачей детальное рассмотрение стратегии этих компаний, чтобы получить представление об основных характеристиках нового российского бизнеса и оценить его влияние на развитие всего внутреннего хозяйства. Героями наших публикаций стали новосибирское предприятие "Катод" (приборы ночного видения), компания "Потенциал" (розетки и выключатели), Ярославский электромашиностроительный завод (электродвигатели), компании "Экохиммаш" (огнетушащие порошки), "Корвет" (арматура для нефтяных и газовых скважин), "Роколор" (краска для волос), "Старатели" (сухие строительные смеси), "Интерскол" (электроинструменты), завод "Кировский стройфарфор" (санитарно-технические и керамические изделия) и фабрика игрушек "Звезда". Наш выбор был абсолютно случайным: все компании по-разному начинали свой бизнес, их продукты имеют разную целевую аудиторию - часть компаний работает на корпоративных клиентов, а часть на конечного потребителя, различна степень их продвинутости в технологическом и маркетинговом плане, неодинаков рыночный потенциал. Главное же, что объединяет всех наших фигурантов: они смогли создать современное производство, наладить выпуск качественного продукта в ассортименте, успешно конкурируют с иностранными производителями, активно расширяют географию своего присутствия.

Вероятно, большинству из них не хватит мощи, чтобы превратиться в крупных игроков - слишком сильна конкуренция со стороны иностранного капитала. Поэтому наиболее вероятный путь их развития - либо уход в индивидуальные ниши, где можно создать уникальный продукт, либо поглощение крупными западными компаниями. Между тем, изучив опыт всех исследуемых компаний, вполне определенно можно сказать: в России есть мощный потенциал для создания динамичного внутреннего хозяйства.

Из одной технологической эпохи - в другую

Историю развития выбранных нами компаний, на наш взгляд, условно можно разделить на два этапа: "до китайцев" и "с приходом китайцев". До китайцев - это значит на старте. Что тогда было? Компании, при том что начинали все по-разному, активно выстраивали свое дело. Одни - "Интерскол" или "Звезда" - хотели сделать бизнес, базируясь на собственном знании или увлечении. Другим, например "Старателям" или "Роколору", помог случай. Третьи, такие как "Кировский стройфарфор", Ярославский электромашиностроительный завод, владея огромными производственными мощностями, целенаправленно ставили перед собой задачу выжить в новых условиях. Но каковы бы ни были первоначальные причины, все компании в конечном итоге оказались перед необходимостью производить качественный, востребованный рынком продукт.

Что им для этого нужно было делать? В первую очередь получить контроль над производством, чтобы иметь возможность впоследствии обновить мощности и установить качественное оборудование. При этом свои новые производственные площадки компании старались создавать по европейским стандартам - у нас это называется "внимание к мелочам": в цехах на полу не должно быть разлитого масла, грязи, производство должно быть не энергозатратно, рабочие в чистой одежде и т. д. Создание такой современной производственной базы уже позволило сделать существенный скачок в развитии.

Дальше пошла работа собственно над продуктом. Практически все компании смогли сделать продукт, который был существенно выше по качеству многих предлагаемых российскими конкурентами продуктов на рынке. Так, например, в "Корвете" и на Ярославском электромашиностроительном заводе сразу поставили перед собой задачу-максимум - произвести изделия, по своим техническим и эксплуатационным характеристикам не уступающие западным аналогам. "Старатели" за короткий срок перешли от выпуска простых смесей к сложным, модифицированным. "Роколор" представил перекись водорода, входящую в любой осветлитель для волос, не в таблетках, как это делало на тот момент большинство производителей, а в виде крема. "Интерскол" внедрил на Ижевском механическом заводе свои новые конструкторские разработки, которые позволили сделать электроинструменты более легкими. Производитель розеток и выключателей компания "Потенциал", в тот момент еще плохо понимая, что нужно рынку, снабдила свои розетки заземлением и защитой от детей и случайно получила розетку, полностью соответствующую европейским стандартам.

В дальнейшем стало ясно, что рынок требует широкого ассортимента и гибкого реагирования на запросы покупателей. Над этим и стали работать наши фигуранты. За короткий срок ассортимент производимой продукции увеличился в разы. Не обошлось и без мировых рекордов: на Ярославском электромашиностроительном заводе смогли за три года освоить серию из четырнадцати новых электродвигателей разных габаритов - в истории электротехники подобных примеров нет.

По ходу дела выяснилось, что тупо расширять ассортимент неэффективно и неперспективно. Важно это делать с учетом будущих потребностей покупателей, предугадывая направления развития рынка. Например, "Интерскол", работая над ассортиментной линейкой своих инструментов, ориентировался на появление новых строительных технологий, и, когда в строительстве и ремонте стал активно использоваться гипсокартон, компания выпустила на рынок шуруповерт, без которого гипсокартон не собрать. Сегодня компания видит большой потенциал в создании удобных в эксплуатации аккумуляторных (беспроводных) инструментов. "Старатели", расширяя ассортимент, предугадали спрос на гипсовые материалы. Ярославский электромашиностроительный завод первым отреагировал на появление новой рыночной ниши: когда повсеместно стали расти высотные жилые дома, завод первый на рынке запустил производство особых безредукторных приводов для лифтов в этих зданиях. Таким образом, наличие современного оборудования вкупе с широкой ассортиментной линейкой и работой на опережение спроса позволило компаниям, во-первых, существенно оторваться от российских конкурентов, которые в большинстве своем продолжали работать на старом оборудовании и выпускать товар, который "хорошо идет на рынке", и, во-вторых, потеснить по многим позициям иностранцев.

Параллельно с решением производственных задач компании стали создавать свои системы сбыта продукции. У большинства производителей появились собственные дилерские сети, а некоторые - например, "Экохиммаш" и "Корвет" - выходили со своей продукцией уже на конечного потребителя. В результате всех этих преобразований компании смогли перескочить из одной технологической эпохи в другую.

Не просто качество, а стабильное качество

Вплоть до 2004 года наши фигуранты демонстрировали впечатляющие темпы роста - до 100% в год. Однако в прошлом году практически все почувствовали некоторое замедление в развитии. На 2005 год прогнозируемый рост оборота многих компаний составляет не более 10-15%. Что же произошло?

Здесь мы как раз и подошли к посткитайскому периоду, поскольку изменение внешней ситуации связано прежде всего с усилением конкуренции со стороны китайских производителей. Причем практически во всех отраслях. Сегодня нередко стоимость китайского продукта в рознице с учетом растаможки и доставки равна себестоимости продукта российского производителя.

Как бороться с китайским импортом? Все рассматриваемые нами компании пришли к выводу, что конкурировать с китайцами в издержках и цене бессмысленно, нужно уходить из дешевого сегмента в средний. "Рынок поделен между иностранными и российскими производителями. Западники работают в более дорогой нише, российские и азиатские конкуренты - в массовом сегменте. Конкурировать с китайцами в дешевом сегменте практически невозможно, значит, надо уходить в средний сегмент, предложив рынку качественный продукт, аналогичный западному, но по более низкой цене", - такими словами можно охарактеризовать рыночную логику компаний.

Как оказалось, работать в средней нише не так-то просто. Потребителю здесь нужно, во-первых, не просто качество, а стабильное качество, и во-вторых, торговая марка, бренд. Поддержание стабильного качества - это на сегодняшний день труднейшая задача для всех российских производителей, и для рассматриваемых в этом проекте в том числе. Как только компании смогут достигнуть стабильного качества своей продукции, они перестанут стесняться продавать свой товар дороже. А это уже прямой путь к повышению капитализации и росту масштаба бизнеса. Производители невероятными усилиями добиваются создания качественного продукта, но нужно еще удержать это качество, тиражировать его, а это мало кому под силу. Для этого требуется система управления качеством, четкая организация производства, жесткий контроль сырья и готовой продукции, высокая квалификация персонала и многое другое. Сегодня практически все компании имеют собственные тестирующие лаборатории, но в целом процесс создания системы управления качеством на предприятиях пока только начинается. Наиболее значимых успехов в этом направлении среди рассматриваемых нами компаний добился Ярославский электромашиностроительный завод, который сертифицировал свою систему управления качеством у немецкой фирмы DQS.

Что касается брендов и торговых марок, то практически все рассмотренные нами фигуранты находятся на начальном этапе создания собственного бренда - и эта ситуация типична для всего российского рынка. Потребуется немало средств, чтобы производители могли продвинуться в этом направлении.

Будущее - за индивидуальным продуктом

Главное свое конкурентное преимущество перед китайскими производителями наши соотечественники видят в другом: в своем научном, инновационном потенциале, в возможности создавать уникальные продукты. "Китайцы хорошо копируют и запоминают, но они не могут что-то создать сами", - именно этой мыслью вдохновляются многие наши производители. Так, компания "Роколор" с самого начала сосредоточилась на создании уникальных рецептур для своих красок для волос, что и позволило ей занять 10% российского рынка этого сегмента. Костяк команды "Интерскола" составили бывшие сотрудники Института механизированного инструмента, которые хорошо знают, что такое электроинструмент, и постоянно ведут собственные конструкторские разработки. Компания "Катод" также выросла из конструкторского бюро, и основу ее бизнеса составляет интеллектуальный ресурс. Сильный инженерно-конструкторский состав Ярославского электромашиностроительного завода смог опередить в своих разработках не только китайцев, но и признанного мирового лидера - концерн Siemens.

Для того чтобы создавать уникальные продукты и выходить в новые рыночные ниши, необходим научно-инновационный подход - именно на этом сосредоточены сегодня усилия большинства производителей. Например, ближайшая цель компании "Корвет", производящей арматуру для нефтяных и газовых скважин, - освоение производства арматуры для более глубоких скважин (сейчас в этом сегменте 80% рынка принадлежит западным компаниям). На новый технологический уровень планирует выйти и компания "Экохиммаш", которая начала осваивать производство огнетушащих порошков тонкого и сверхтонкого помола. Один такой порошок - карбосил, наполнитель для изделий из резин и пластмассы, повышающий их износостойкость, - компания уже вывела на рынок. Ярославский электромашиностроительный завод разворачивает свою стратегию от производства серийных двигателей к расширению выпуска нестандартной продукции под заказчика. Одно из направлений этой стратегии - переход от отдельных двигателей к выпуску агрегатов в целом, что позволит повысить рентабельность бизнеса. Первым таким агрегатом уже стали упомянутые выше безредукторные приводы для лифтов. Сейчас компания осваивает производство насосов: ярославцы разработали на базе своего двигателя новый насос для шоколадной фабрики "Россия". Еще один пример создания ярославским заводом "нестандартного" продукта - разработка так называемых умных двигателей, призванных удовлетворить индивидуальные потребности покупателей.

На фабрике игрушек "Звезда" стали искать уникальные ниши, основываясь не на научных разработках, а на маркетинге. Чтобы уйти от конкуренции с западными производителями на рынке игрушек-моделей, компания создала модели, которые никто еще не предлагал, например, копию советского танка БТ-5. А когда интерес покупателей к сборным игрушечным моделям стал заметно снижаться, "Звезда" вышла на новый для себя рынок - настольных игр. Здесь практически нет конкуренции со стороны зарубежных фирм, и компания смогла за год втрое увеличить свои продажи.

"Интерскол" для борьбы с китайским импортом решил использовать весь мировой опыт и наладил сборку уникальных продуктов под своим брендом из импортных комплектующих. Включившись в мировую кооперацию, компания смогла предложить уникальный продукт и перейти из дешевого сегмента в средний.

Безусловно, создание новых, уникальных для рынка продуктов повлечет за собой изменение системы сбыта и продвижения: она также должна стать нестандартной, точечной, адресной. Та же "Звезда" для продвижения своих настольных игр по примеру западных производителей предприняла нестандартный маркетинговый ход, выпустив настольную игру на основе сюжета телесериала. В "Зачарованных", сериале, идущем по СТС, компания стала давать рекламу своей игры - продажи превзошли все ожидания.

О нестандартных методах продаж своих "умных" двигателей думают и на Ярославском электромашиностроительном заводе. Нужно, считают здесь, продавать не отдельный двигатель, а предлагать клиенту решение проблемы в комплексе, например, продавать готовые проекты модернизации производственных линий предприятия. Компания "Старатели" стала предлагать покупателям не только свои высококачественные смеси, но и новые строительные технологии, связанные с их применением (доставка смесей на объект в силосных конвейерах, использование малой механизации при работе со смесями). Нестандартные каналы продвижения своих новых нишевых продуктов - краски для волос на основе натуральных компонентов и ускорителя окрашивания волос - разрабатывает и "Роколор".

Наблюдаемые сегодня практически на всех рынках тенденции указывают на то, что будущее отечественного бизнеса за "индивидуальными" продуктами и за производителями, способными такие продукты разрабатывать и выпускать.

Без комплексов

Безусловно, процесс создания более дорогих и уникальных продуктов требует от компаний дополнительных финансовых ресурсов. Многие производители думают приобрести их за счет расширения своего присутствия на рынках ближнего и дальнего зарубежья - и это еще одна общая черта компаний, попавших в наш проект "Неизвестный русский бизнес". Отрадно, что все фигуранты не страдают комплексом неполноценности и практически с самого начала продвигают свою продукцию за пределами России.

В большей степени в этом преуспел Ярославский электромашиностроительный завод. Ярославцы вышли на мировой рынок еще в 1994 году, выбрав основным направлением экспорта Западную Европу: именно для того, чтобы комфортно чувствовать себя на европейском рынке, компания и прошла ту самую сертификацию системы управления качеством в немецкой фирме. Помимо гарантии качества своих изделий компания предложила западному рынку широкую номенклатуру, оригинальный дизайн и выгодное соотношение цена-качество. И западный рынок это принял: сегодня завод поставляет свою продукцию во многие европейские страны. За последние семь лет экспорт завода вырос более чем в пять раз, сегодня он превысил 30% от общего объема выпуска.

Компания "Звезда" изначально формировала свой ассортимент так, чтобы вписаться в международную торговлю. Сегодня у "Звезды" есть эксклюзивные дистрибуторы в нескольких десятках стран, а экспорт приносит 15% от общего дохода. "Интерскол" с целью расширения своего присутствия за пределами России недавно приобрел контрольный пакет завода электроинструментов в Латвии. "Роколор" заявил, что планирует зарабатывать средства на свои уникальные разработки на рынках СНГ и стран Ближнего и Дальнего Востока, поставляя туда свой массовый продукт - краски и оттеночные средства. Производитель приборов ночного видения компания "Катод" продает свою продукцию на Запад с 1999 года - тогда ей удалось заключить первый международный контракт с канадской фирмой Newcon. Сейчас "Катод" входит в пятерку ведущих фирм мира, способных разрабатывать и производить электронно-оптические преобразователи и приборы ночного видения. А по оценкам специалистов, тандем "Катод"-Newcon сейчас занимает, без учета США, примерно 10% мирового рынка.

Для производителя нефтегазового оборудования компании "Корвет" рынок Казахстана является не менее значимым, чем российский. С 2001 года там работает совместное предприятие компании, его доля на рынке Казахстана около 15%. Помимо стран ближнего зарубежья свои первые продукты "Корвет" уже поставил во Вьетнам, в Ливию и в Индию. В планах компании - выход на рынок Сирии, Ливии, Индонезии.

Как показывает опыт, основное конкурентное преимущество российских производителей на западном рынке - это оптимальное соотношение цена-качество, и по этому показателю мы успешно обходим азиатских конкурентов.