Эмма Равич
Как правильно провести модернизацию производства от принятия стратегического решения до послегарантийного обслуживания станков?
Читатели, затевавшие ремонт в постперестроечные времена – в эпоху дефицита и поджидавших на каждом шагу финансовых сюрпризов, – возможно, помнят расхожую тогда шутку: те, кто копят на ремонт, думают, что сложнее всего его начать, но те, кто к нему уже приступили, понимают, что сложнее всего его закончить. Времена изменились, но в старой шутке осталась лишь доля шутки – промышленники, затевающие сегодня модернизацию производства, сталкиваются с проблемами на всех этапах ее реализации. Что сложнее: начать или закончить техперевооружение? Конечный ли это процесс или обновление парка оборудования должно вестись постоянно? Как провести его правильно?
В прошлом номере мы уже рассказывали о типичных ошибках, которые допускают предприятия, приступающие к обновлению парка оборудования и созданию новых производств. Опытом проведения техперевооружения на Белорусском автомобильном заводе делится первый заместитель главного инженера, главный технолог предприятия Виктор Рудый. 
- Виктор Викторович, в сложных экономических условиях середины 1990-х завод принял решение о проведении техперевооружения, завершившегося только в 2002 году. А уже спустя несколько лет руководство предприятия посчитало, что необходимо провести новую масштабную модернизацию. Это исправление сделанных ранее ошибок?
- Нет, это требования двух различных экономических ситуаций, которым нужно соответствовать. В середине 90-х мы, как и многие представители советского машиностроения, оказались в сложных экономических условиях: парк оборудования безнадежно устарел, заводская территория была заставлена автосамосвалами, которые не были востребованы рынком.
У нас были новые конструкторские разработки, которые должны были найти свое воплощение в металле, но довольно жесткое производство, базирующееся в основном на специальном оборудовании, не позволяло расширить номенклатуру выпускаемой техники. Именно тогда было принято очень смелое на тот момент решение о создании гибкого производства и внедрении станков с числовым программным управлением.
Техперевооружение принесло свои плоды: если в 1996–1997 годах мы производили около 800 автомобилей в год и выпускали лишь около 20 моделей и модификаций автосамосвалов, то сейчас объемы производства увеличились до более чем 2000 автомобилей, а номенклатура расширилась до 146 малых и 80 больших исполнений машин.
Но за 10 лет уровень производимого в мире оборудования очень вырос, а значит, повышаются и возможности выпускаемой техники в соответствии с запросами рынка. Чтобы им соответствовать, нужно обновлять парк оборудования. Сегодня мы проводим модернизацию, опираясь на опыт, полученный в конце 1990-х – начале 2000-х.
Я думаю, было бы большим заблуждением считать, что модернизация случается раз в жизни и потом можно жить припеваючи, собирая сливки. Техперевооружение – это постоянный процесс, который в разное время проходит разные стадии. Останавливаться очень опасно. Сейчас, например, мы работаем над новыми технологиями, которые будут реализованы с помощью оборудования, приобретенного на этом этапе техперевооружения. Мы уже заключили контракты более чем на 35 миллионов долларов с производителями оборудования, которое будет поставлено до конца этого и в течение следующего года.
- Давайте вернемся к опыту, приобретенному заводом в ходе первого техперевооружения. У Вас было множество поставщиков, готовых оборудовать Ваш парк станками различных типов. При этом Вы ставили задачу объединить станки в единую сеть с единой системой управления. Как при таком технологическом и географическом многообразии Вам удалось реализовать эту идею и избежать своеобразного "зоопарка" с самыми разнородными станками вместо питомцев?
- С самого начала на заводе было принято решение не латать дыры, а проводить комплексную модернизацию, то есть заменить станки на протяжении всей производственной цепочки – от заготовительных операций до сборки. Разумеется, непосредственное внедрение станков шло последовательно – от определяющих переделов (создание задних мостов, передних балок и так далее) до наименее значительных. Но все же мы рассматривали модернизацию как сплошной, комплексный процесс, а это давало возможность решать не одну узкую задачу (в пределах одного станка или одной линии), а весь комплекс проблем.
Такое панорамное видение ситуации заставило нас понять, что для упрощения обслуживания оборудования нужно максимально унифицировать все станки еще на стадии их создания. Возник вопрос: как это сделать? Мы решили, что станкостроители должны использовать одну систему управления – мы остановились на Siemens. Поняв это, мы разработали требования для станкостроителей, которые должны были, в частности, придерживаться одного списка комплектующих, одних правил по электрошкафам (IP54, теплообменники) и источникам питания, оснастить пульт оператора необходимыми компонентами и использовать сервисные опции одной компании. Отдельно было оговорено, что программное обеспечение и пульт управления должны быть русифицированы.
Благодаря единому набору требований, нам удалось унифицировать системы управления всеми станками на 80–85%. Сейчас все станки объединены в единую стандартную сеть, которая связывает их с центральным DNC-сервером и местами программирования. А единая сеть управления дает массу преимуществ: сокращается время, требуемое на наладку станков и настройку инструментов, появляется возможность обходиться без бумажных носителей при передаче на станок управляющих программ и технологических процессов, оперативно принимать управленческие решения по замене номенклатуры изготавливаемых деталей, обслуживанию и ремонту оборудования. Ведь всю необходимую информацию мы теперь можем получать прямо на стойке управления и отслеживать процесс производства до мельчайших деталей. Это способствует исключению массы ошибок, более оперативному реагированию на сбои, налаживанию информационного обмена между сменами.
- Новые производственные возможности требуют нового уровня подготовки специалистов. Как велось обучение персонала и на какой стадии оно было начато?
- Обучение специалистов мы начали еще до поступления станков. Оно проводилось непосредственно у поставщиков (этот пункт был отдельно оговорен в контрактах), и в нем принимали участие специалисты разного профиля: инженеры по обслуживанию, технологи-программисты, операторы, некоторые наладчики. Следующим этапом обучения персонала стали курсы при приемке станков и запуске оборудования на заводе. Их, как вы понимаете, проходило большее количество специалистов: операторы, все наладчики, механики цехов, слесари-ремонтники. После запуска процесс обучения не был свернут, но в роли учителей выступали уже специалисты нашего завода. Я бы сказал, что обучение персонала должно быть непрерывным процессом: идет постоянная ротация кадров, приходят молодые специалисты… 
- Как Вы решили вопрос сервисного обслуживания станков, в том числе в послегарантийный период?
- Я бы сказал, что вопрос сервиса – это на 80% вопрос надежности поставщика. Выбирая его, я бы советовал ориентироваться не только на конкретные предложения по проекту, но и на базу запчастей, которой располагает потенциальный партнер. Часть запчастей, список которых был рекомендован нам разработчиками, мы закупили вместе со станками. Отдельно в контракте мы прописали возможность бесплатного (если неполадки связаны с деятельностью завода-изготовителя) вызова специалиста в Беларусь или получения телефонной консультации в период запуска оборудования и на протяжении гарантийного периода. Послегарантийное обслуживание мы проводим собственными силами. Для этого мы создали специальную группу электриков и механиков по обслуживанию оборудования. Если же они не могут справиться с возникшей неполадкой, то мы обращаемся к станкостроителю – предприятию из Белоруссии, Чехии, России и так далее. Оно обращается в региональный центр компании-партнера, а оттуда сигнал передается в бюро компании по Восточной Европе. Следующим звеном в цепи является инжиниринговая компания, через которую завод и решает возникшую проблему. В таком случае время реакции составляет около двух суток.
- Техническое перевооружение потребовало от Вас еще каких-то изменений, необходимых, чтобы человеческий фактор не снижал технические возможности предприятия?
- Мы дополнили оргструктуру завода подразделением, отвечающим за техперевооружение на всех его стадиях. В него вошли наладчики, программисты, создающие управленческие программы, специалисты, занимающиеся внедрением нового оборудования. Свои подразделения, специализирующиеся на техперевооружении, были выделены также в группах механиков и электриков. Опыт показал нужность этой структуры. Причем я считаю целесообразным, что она сохраняется не только в период модернизации, но и после ее завершения. Ведь, как я уже говорил, техперевооружение нужно рассматривать как постоянный процесс.
Ну и конечно, не могу не отметить психологический аспект проблемы. Не может один и тот же слесарь сегодня обслуживать агрегатный станок, а завтра – станок с программным управлением. И дело не только в компетенции сотрудника – работая в новых условиях, человек должен по-новому относиться к своей работе. Именно поэтому на первом этапе мы диверсифицировали кадры: одни занимались уже новыми линиями, пока другие обслуживали старые станки. А затем готовили людей, меняли их психологию труда.
Справка
ПО "БелАЗ" (г. Жодино, Белоруссия) – один из ведущих в мире производителей автомобилей особо высокой грузоподъемности: тяжелых самосвалов грузоподъемностью от 30 до 320 т, большегрузных автомобилей для дорожного строительства, тягачей для самолетов. В 1996 г. руководство завода приняло стратегическое решение о начале сплошной модернизации производства с созданием единой сети, в которую должны были быть объединены все станки с числовым программным управлением. Для проведения техперевооружения были привлечены кредитные ресурсы (только закупка станков обошлась заводу в 119 млн долл.) под гарантии Национального банка Чехии. Проект был завершен в 2002 г., но уже сегодня БелАЗ вступил в активную фазу нового техперевооружения, которая рассчитана на 2008–2012 гг.
Среди станкостроителей, поставлявших оборудование для БелАЗа, были белорусские (ВИЗАС, ГСПО, КОМИНТЕРН, МЗАЛ, МЗОР) и европейские (TOS Varnsdorf, KOVOSVIT, TOS HULIN, ZPS ZLIN, ZPS Vsetin, TOS Celakovice, TOS KURIM, CETOS, Gleason, Pfauter, Finn-Power, Junker, ELB-SCHLIFF) компании. По своей природе и назначению оборудование тоже разнилось. Проект предполагал внедрение различных типов станков SINUMERIK, в том числе горизонтально-расточных станков, горизонтальных и вертикальных обрабатывающих центров; токарных, вертикальных токарных, токарных карусельных и токарно-фрезерных карусельных станков; зубофрезерных и зубодолбежных станков, а также центрового круглошлифовального станка и фрезерного обрабатывающего центра.
