Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдёт,
И выйдет из него не дело, только мука.
И.А. Крылов
Итак, из законов физики и механики нам известно, что равновесие наступит только в случае, когда усилие направлено под углами в сто двадцать градусов, а векторы прилагаемых усилий находятся в одной плоскости. Однако, что же происходит в ситуации с "Бережливым производством".
Для начала давайте разберемся, кто в нашей действительности, кого или что изображает применительно к басне написанной Иваном Андреевичем Крыловым два века назад.
Ну "ВОЗ", который и ныне там, это понятное дело, производственная система организационных улучшений, на базе или с использованием методологии "Бережливого производства". Насколько эта поклажа легка, зависит от предприятия, хотим результаты на уровне лидеров рынка и быстро, берем поклажу потяжелее, хотим более скромных успехов, полегче. Телега или воз еще в прошлом веке был поставлен на колеса, - инструменты адаптированы, разработаны алгоритмы реализации, поэтому в любом случае, как говорится "Поклажа бы для них казалась и легка".
Далее, роль красивой и гордой птицы "Белого лебедя" исполняют рабочие. Представьте, стоит или точнее сидит где-нибудь в курилке значит себе лебедь в спецовке, курит, иронично так изредка комментируя:
- Как тянут, нет, вы только гляньте, как тянут! У меня так не получится, хоть я наизнанку тут из перьев вывернись. А эти даже и не запыхались!
Восприятие со стороны "лебедя", в большинстве случаев однозначное. Занимаются ерундой, лучше бы они...
Всем известно, что у нас в каждой курилке "Дума и Генштаб" в одном лице, где все знают, как управлять страной, а вот, как выполнить свою работу, это неизвестно, да и не интересно по большому счету. Однако наши классики об этом писали и не раз, поэтому не будем повторяться.
В общем, рабочий воспринимает это все, как игры начальства и стоит в сторонке.
Рак, это средний уровень руководства, руководители цехов, например. Эти "членистоногие" с упорством достойным лучшего применения, большим опытом и богатой практикой лавирования между властью, правилами и собственными интересами, пятятся от любой ответственности и просто так, их в светлое "бережливое" будущее не вытянешь. При этом именно наши "раки", знают все про "лебедя" и могут заставить его впрячься, наконец-то в работу, но для начала им самим нужно захотеть тянуть воз, потому, как усилия наших "раков", как раз и заключаются в управлении "лебедем". Однако даже при личной заинтересованности в результате, "раки" предпочитают не высовываться, то есть, как и их животные прототипы, они питаются тем, что само упало на дно. Позиция - либо результат будет получен и без нашего участия, либо не будет получен и с нами. В общем, махровые консерваторы по своей сути.
Ну, а на роль щуки остался единственный претендент, это ТОР-менеджмент. Зубастая, хищная и, как правило, сытая, большая рыба. Кстати старые "раки", иногда делают вид, что боятся "щуки". Молодые ее действительно боятся, а на "лебедя" "щука" сама практически не обращает внимания, не ее это добыча. Сама "щука" естественно таскать тяжести не может, других дел хватает. Поэтому, она собирает всех раков и ставит им задачу о перемещении воза на заданное расстояние, фактически оформляется приказ, распоряжение с планом. Потом щука ныряет по своим делам и периодически всплывает и грозно щелкает зубами - "Как там "Бережливое производство". В этот момент, те "раки", что поумнее или похитрее, отвечают, что они тянули другой воз, производственный план называется, но если очень надо, то мы все бросим и будем двигать, это самое "Бережливое производство", а если бросать нельзя, то в свободное от основного воза время, после выхода на пенсию, например. Другие говорят, что пока сама "щука" не впрягается, сил не хватает и воз стоит, а вообще проблема в "лебедях", это они крыльями махать не желают, из-за отсутствия мотивации. Часть раков съедается в процессе, часть забивается в норы поглубже и достать их оттуда не удается, лебедь смотрит со стороны и без интереса, а в результате...
Кто виноват из них, кто прав - судить не нам;
Да только воз и ныне там.
Правда есть еще вариант, к которому периодически прибегают, запрячь в воз лошадь и с ее помощью домчаться с ветерком. Лошадь в данном случае, это консультанты. Эта кобыла якобы лучше приспособлена для таскания грузов, но, к большому сожалению, лошадей в этом процессе не существует. Консультант в лучшем случае экспедитор, который может определить размеры груза, направление, сроки и исполнителей.
Получается, что в ситуации с внедрением "Бережливого производства", все кто должен "упираться", стоят рядом с возом, и даже "упряжь" не надели, вопрос только в том, насколько участники отдают себе в этом отчет. Причем вовсе не обязательно, чтобы ситуация была ясна всем - понятно одному и этого будет вполне достаточно. И что нужно делать, если не устраивает описанная дедушкой Крыловым ситуация "а воз и ныне там"? Один из участников, должен впрягаться в повозку обязательно и как ни хотелось бы не расстраивать читателя давно известной истиной, но это "щука", ее вклад, ее усилия, это принятие решений и выделение ресурсов. Если продолжать говорить в стиле басни, то ресурсы приманивают раков, а раки активно "запрягают" лебедей и повозка "взлетает".
Теперь хочется немного подсластить пилюлю, дать немного новый взгляд на процесс, а вдруг именно это уточнение поможет Вам сдвинуть свою производственную систему с накатанной многими колеи. Давайте ответим для себя, что же такое для нас в России "Бережливое производство", философия и система или набор инструментов?
Несмотря на многолетнюю историю использования, и развития концепций многими компаниями, единого мнения до сих пор нет. Сторонники различных концепций добиваются выдающихся результатов и приводят именно их, как доказательство "единственно верного", своего пути. Хотелось бы выразить свое мнение на этот счет и показать плюсы и минусы двух путей. Итак, есть по большому счету два пути реализации "Бережливого производства". Система, охватывающая все предприятие и имеющая отражение в политике и философии на всех уровнях. Такой путь больше характерен для ВОСТОКА. ЗАПАД чаще использует инструментарный подход, есть задача, есть инструмент, при этом могут пропагандироваться другие цели и политика, но конкретная ситуация требует именно такого решения. Многие скажут, что и западные компании имеют производственную систему.
Конечно, производственную систему имеет любое предприятие, даже полный бардак, это производственная система, со своими правилами, условиями и требованиями. В чем же разница. Давайте на примере молотка попробуем описать оба подхода. Итак, у нас есть задача и мы знаем, что именно этот молоток позволяет ее решить, берем его, используем и кладем, до возникновения следующей необходимости. Теперь представим другую ситуацию, мы всегда носим с собой молоток, мы совершаем странные обряды с молотком, перед использованием допустим гаечного ключа, мы обязательно делаем пару ритуальных ударов по болту молотком, человек без молотка кажется нам неполноценным. Такая примерно разница между ситуацией философия плюс система и набор инструментов в рамках внедрения "Бережливого производства".
Итак, чем берет ВОСТОК, а чем ЗАПАД.
Воспитание и развитие сотрудников, закрепление стремления приносить пользу компании на уровне психологии, вот путь который проповедует ВОСТОК. Подход к улучшениям Кайдзен, использует инициативу сотрудников и позволяет проводить улучшения, за счет усилий коллектива и развивать персонал для получения результата.
Команда высокомотивированных профессионалов из высшего и среднего звена руководителей. Проекты по улучшениям целевых показателей, жесткие рамки, вот путь ЗАПАДА.
Так может мы избрали неверный путь, что же нам ближе, массовое вовлечение в работу персонала и делегирование полномочий по улучшениям исполнителям или административный подход под девизом, что ты не контролируешь, тем ты не управляешь???
В 2012 году на ряде предприятий достаточно благополучной химической отрасли, были проведены блиц опросы, для определения того, насколько персонал лоялен к руководству. То есть фактически, насколько персонал готов подчиняться и разделяет цели компании.
На рис.1 показана средняя лояльность различных сотрудников в процентах.
1 - 100% лояльность для сравнения;
2 - Рабочие основных профессий на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
3 - Рабочие основных профессий на окладной и повременной оплате;
4 - Вспомогательные рабочие на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
5 - Вспомогательные рабочие на окладной и повременной оплате;
6 - Специалисты и служащие;
7 - Линейные руководители;
8 - Руководители среднего звена.
Получается, что все те, на ком держится система Кайдзен (например), те, кто должен своей инициативой и нацеленностью на результат, создавать систему и двигать ее вперед, практически находятся в оппозиции к руководству, то есть к тем людям кто задает направление движения.
Реально ли в такой ситуации говорить о системе, может взять более доступный подход, использовать инструменты под цели и не пытаться перестроить все и сразу???
Успешные компании есть и на ВОСТОКЕ и на ЗАПАДЕ, успех зависит не от способа, а от усилий и настойчивости в его реализации. Однако, кажется можно упростить свою задачу, как говорится, ставьте перед собой реальные цели.
Крупнейшие нелепости и невзгоды
рождаются не от отсутствия средств,
а от того, что с самого начала
неправильно поставлена цель.
Сирил Нортон Паркинсон
В 2012 году на ряде предприятий достаточно благополучной химической отрасли, были проведены блиц опросы, для определения того, насколько персонал лоялен к руководству. То есть фактически, насколько персонал готов подчиняться и разделяет цели компании.
На рис.1 показана средняя лояльность различных сотрудников в процентах.
(1 - 100% лояльность для сравнения; 2 - Рабочие основных профессий на сдельной и сдельно-премиальной оплате; 3 - Рабочие основных профессий на окладной и повременной оплате; 4 - Вспомогательные рабочие на сдельной и сдельно-премиальной оплате; 5 - Вспомогательные рабочие на окладной и повременной оплате; 6 - Специалисты и служащие; 7 - Линейные руководители; 8 - Руководители среднего звена).
Получается, что все те, на ком держится система Кайдзен (например), те, кто должен своей инициативой и нацеленностью на результат, создавать систему и двигать ее вперед, практически находятся в оппозиции к руководству, то есть к тем людям кто задает направление движения.
Реально ли в такой ситуации говорить о системе, может взять более доступный подход, использовать инструменты под цели и не пытаться перестроить все и сразу??? Успешные компании есть и на ВОСТОКЕ и на ЗАПАДЕ, успех зависит не от способа, а от усилий и настойчивости в его реализации. Однако кажется можно упростить свою задачу, как говорится, ставьте перед собой реальные цели.
Крупнейшие нелепости и невзгоды
рождаются не от отсутствия средств,
а от того, что с самого начала
неправильно поставлена цель.
Сирил Нортон Паркинсон
На лад их дело не пойдёт,
И выйдет из него не дело, только мука.
И.А. Крылов
Итак, из законов физики и механики нам известно, что равновесие наступит только в случае, когда усилие направлено под углами в сто двадцать градусов, а векторы прилагаемых усилий находятся в одной плоскости. Однако, что же происходит в ситуации с "Бережливым производством".
Для начала давайте разберемся, кто в нашей действительности, кого или что изображает применительно к басне написанной Иваном Андреевичем Крыловым два века назад.
Ну "ВОЗ", который и ныне там, это понятное дело, производственная система организационных улучшений, на базе или с использованием методологии "Бережливого производства". Насколько эта поклажа легка, зависит от предприятия, хотим результаты на уровне лидеров рынка и быстро, берем поклажу потяжелее, хотим более скромных успехов, полегче. Телега или воз еще в прошлом веке был поставлен на колеса, - инструменты адаптированы, разработаны алгоритмы реализации, поэтому в любом случае, как говорится "Поклажа бы для них казалась и легка".
Далее, роль красивой и гордой птицы "Белого лебедя" исполняют рабочие. Представьте, стоит или точнее сидит где-нибудь в курилке значит себе лебедь в спецовке, курит, иронично так изредка комментируя:
- Как тянут, нет, вы только гляньте, как тянут! У меня так не получится, хоть я наизнанку тут из перьев вывернись. А эти даже и не запыхались!
Восприятие со стороны "лебедя", в большинстве случаев однозначное. Занимаются ерундой, лучше бы они...
Всем известно, что у нас в каждой курилке "Дума и Генштаб" в одном лице, где все знают, как управлять страной, а вот, как выполнить свою работу, это неизвестно, да и не интересно по большому счету. Однако наши классики об этом писали и не раз, поэтому не будем повторяться.
В общем, рабочий воспринимает это все, как игры начальства и стоит в сторонке.
Рак, это средний уровень руководства, руководители цехов, например. Эти "членистоногие" с упорством достойным лучшего применения, большим опытом и богатой практикой лавирования между властью, правилами и собственными интересами, пятятся от любой ответственности и просто так, их в светлое "бережливое" будущее не вытянешь. При этом именно наши "раки", знают все про "лебедя" и могут заставить его впрячься, наконец-то в работу, но для начала им самим нужно захотеть тянуть воз, потому, как усилия наших "раков", как раз и заключаются в управлении "лебедем". Однако даже при личной заинтересованности в результате, "раки" предпочитают не высовываться, то есть, как и их животные прототипы, они питаются тем, что само упало на дно. Позиция - либо результат будет получен и без нашего участия, либо не будет получен и с нами. В общем, махровые консерваторы по своей сути.
Ну, а на роль щуки остался единственный претендент, это ТОР-менеджмент. Зубастая, хищная и, как правило, сытая, большая рыба. Кстати старые "раки", иногда делают вид, что боятся "щуки". Молодые ее действительно боятся, а на "лебедя" "щука" сама практически не обращает внимания, не ее это добыча. Сама "щука" естественно таскать тяжести не может, других дел хватает. Поэтому, она собирает всех раков и ставит им задачу о перемещении воза на заданное расстояние, фактически оформляется приказ, распоряжение с планом. Потом щука ныряет по своим делам и периодически всплывает и грозно щелкает зубами - "Как там "Бережливое производство". В этот момент, те "раки", что поумнее или похитрее, отвечают, что они тянули другой воз, производственный план называется, но если очень надо, то мы все бросим и будем двигать, это самое "Бережливое производство", а если бросать нельзя, то в свободное от основного воза время, после выхода на пенсию, например. Другие говорят, что пока сама "щука" не впрягается, сил не хватает и воз стоит, а вообще проблема в "лебедях", это они крыльями махать не желают, из-за отсутствия мотивации. Часть раков съедается в процессе, часть забивается в норы поглубже и достать их оттуда не удается, лебедь смотрит со стороны и без интереса, а в результате...
Кто виноват из них, кто прав - судить не нам;
Да только воз и ныне там.
Правда есть еще вариант, к которому периодически прибегают, запрячь в воз лошадь и с ее помощью домчаться с ветерком. Лошадь в данном случае, это консультанты. Эта кобыла якобы лучше приспособлена для таскания грузов, но, к большому сожалению, лошадей в этом процессе не существует. Консультант в лучшем случае экспедитор, который может определить размеры груза, направление, сроки и исполнителей.
Получается, что в ситуации с внедрением "Бережливого производства", все кто должен "упираться", стоят рядом с возом, и даже "упряжь" не надели, вопрос только в том, насколько участники отдают себе в этом отчет. Причем вовсе не обязательно, чтобы ситуация была ясна всем - понятно одному и этого будет вполне достаточно. И что нужно делать, если не устраивает описанная дедушкой Крыловым ситуация "а воз и ныне там"? Один из участников, должен впрягаться в повозку обязательно и как ни хотелось бы не расстраивать читателя давно известной истиной, но это "щука", ее вклад, ее усилия, это принятие решений и выделение ресурсов. Если продолжать говорить в стиле басни, то ресурсы приманивают раков, а раки активно "запрягают" лебедей и повозка "взлетает".
Теперь хочется немного подсластить пилюлю, дать немного новый взгляд на процесс, а вдруг именно это уточнение поможет Вам сдвинуть свою производственную систему с накатанной многими колеи. Давайте ответим для себя, что же такое для нас в России "Бережливое производство", философия и система или набор инструментов?
Несмотря на многолетнюю историю использования, и развития концепций многими компаниями, единого мнения до сих пор нет. Сторонники различных концепций добиваются выдающихся результатов и приводят именно их, как доказательство "единственно верного", своего пути. Хотелось бы выразить свое мнение на этот счет и показать плюсы и минусы двух путей. Итак, есть по большому счету два пути реализации "Бережливого производства". Система, охватывающая все предприятие и имеющая отражение в политике и философии на всех уровнях. Такой путь больше характерен для ВОСТОКА. ЗАПАД чаще использует инструментарный подход, есть задача, есть инструмент, при этом могут пропагандироваться другие цели и политика, но конкретная ситуация требует именно такого решения. Многие скажут, что и западные компании имеют производственную систему.
Конечно, производственную систему имеет любое предприятие, даже полный бардак, это производственная система, со своими правилами, условиями и требованиями. В чем же разница. Давайте на примере молотка попробуем описать оба подхода. Итак, у нас есть задача и мы знаем, что именно этот молоток позволяет ее решить, берем его, используем и кладем, до возникновения следующей необходимости. Теперь представим другую ситуацию, мы всегда носим с собой молоток, мы совершаем странные обряды с молотком, перед использованием допустим гаечного ключа, мы обязательно делаем пару ритуальных ударов по болту молотком, человек без молотка кажется нам неполноценным. Такая примерно разница между ситуацией философия плюс система и набор инструментов в рамках внедрения "Бережливого производства".
Итак, чем берет ВОСТОК, а чем ЗАПАД.
Воспитание и развитие сотрудников, закрепление стремления приносить пользу компании на уровне психологии, вот путь который проповедует ВОСТОК. Подход к улучшениям Кайдзен, использует инициативу сотрудников и позволяет проводить улучшения, за счет усилий коллектива и развивать персонал для получения результата.
Команда высокомотивированных профессионалов из высшего и среднего звена руководителей. Проекты по улучшениям целевых показателей, жесткие рамки, вот путь ЗАПАДА.
Так может мы избрали неверный путь, что же нам ближе, массовое вовлечение в работу персонала и делегирование полномочий по улучшениям исполнителям или административный подход под девизом, что ты не контролируешь, тем ты не управляешь???
В 2012 году на ряде предприятий достаточно благополучной химической отрасли, были проведены блиц опросы, для определения того, насколько персонал лоялен к руководству. То есть фактически, насколько персонал готов подчиняться и разделяет цели компании.
На рис.1 показана средняя лояльность различных сотрудников в процентах.
1 - 100% лояльность для сравнения;
2 - Рабочие основных профессий на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
3 - Рабочие основных профессий на окладной и повременной оплате;
4 - Вспомогательные рабочие на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
5 - Вспомогательные рабочие на окладной и повременной оплате;
6 - Специалисты и служащие;
7 - Линейные руководители;
8 - Руководители среднего звена.
Получается, что все те, на ком держится система Кайдзен (например), те, кто должен своей инициативой и нацеленностью на результат, создавать систему и двигать ее вперед, практически находятся в оппозиции к руководству, то есть к тем людям кто задает направление движения.
Реально ли в такой ситуации говорить о системе, может взять более доступный подход, использовать инструменты под цели и не пытаться перестроить все и сразу???
Успешные компании есть и на ВОСТОКЕ и на ЗАПАДЕ, успех зависит не от способа, а от усилий и настойчивости в его реализации. Однако, кажется можно упростить свою задачу, как говорится, ставьте перед собой реальные цели.
Крупнейшие нелепости и невзгоды
рождаются не от отсутствия средств,
а от того, что с самого начала
неправильно поставлена цель.
Сирил Нортон Паркинсон
В 2012 году на ряде предприятий достаточно благополучной химической отрасли, были проведены блиц опросы, для определения того, насколько персонал лоялен к руководству. То есть фактически, насколько персонал готов подчиняться и разделяет цели компании.
На рис.1 показана средняя лояльность различных сотрудников в процентах.
(1 - 100% лояльность для сравнения; 2 - Рабочие основных профессий на сдельной и сдельно-премиальной оплате; 3 - Рабочие основных профессий на окладной и повременной оплате; 4 - Вспомогательные рабочие на сдельной и сдельно-премиальной оплате; 5 - Вспомогательные рабочие на окладной и повременной оплате; 6 - Специалисты и служащие; 7 - Линейные руководители; 8 - Руководители среднего звена).
Получается, что все те, на ком держится система Кайдзен (например), те, кто должен своей инициативой и нацеленностью на результат, создавать систему и двигать ее вперед, практически находятся в оппозиции к руководству, то есть к тем людям кто задает направление движения.
Реально ли в такой ситуации говорить о системе, может взять более доступный подход, использовать инструменты под цели и не пытаться перестроить все и сразу??? Успешные компании есть и на ВОСТОКЕ и на ЗАПАДЕ, успех зависит не от способа, а от усилий и настойчивости в его реализации. Однако кажется можно упростить свою задачу, как говорится, ставьте перед собой реальные цели.
Крупнейшие нелепости и невзгоды
рождаются не от отсутствия средств,
а от того, что с самого начала
неправильно поставлена цель.
Сирил Нортон Паркинсон
Источник информации
Розенко Н.В., ООО "ЛИН-Системы"
Компании
