Елена Кром


Опыт российских предприятий показывает: концепция "бережливого производства" позволяет сделать рабочих, ранее инертных, активными участниками процесса позитивных изменений. Гораздо сложнее изменить сознание и поведение менеджеров.

Он подходит ко мне с пластинками, покрытыми эмалью: "Вы видели такие машины? Машины такого цвета? Это наши! Это наши краски на машинах, мы эти краски вот здесь делаем!" Знакомьтесь: Лев Прасолов, начальник одного из производственных участков объединения "Русские краски" (Ярославль). В этом человеке нет ничего необычного, за исключением одного – он гордится своей работой и готов ее совершенствовать. Такие люди в "Русских красках" и других компаниях, развертывающих программы "бережливого производства", постепенно должны составить большинство.

"Бережливое производство" (lean production) – систему менеджмента, рожденную, упрощенно говоря, в Японии на Toyota (японцы аккумулировали опыт разных стран, включая даже Советский Союз) и получившую развитие сперва в США, а потом и по всему миру, – можно определить по-разному. Будет верным утверждение, что эта концепция максимально ориентирована на клиента: он должен получить товар в нужном количестве, требуемого качества и ровно в то время, когда ему необходимо (как говорят апологеты lean, клиент вытягивает товар). Искусство видеть потери, от самых мелких до масштабных, и их устранять – это тоже про "бережливое производство" (подробнее о принципах и инструментах lean см. интервью "Не пеняйте на ментальность").

Однако главное еще не сказано. Посетив несколько российских компаний, вставших на путь "бережливого производства", мы увидели: lean – это прежде всего борьба за Льва Прасолова и его подчиненных. В рамках lean рабочие, бригадиры, начальники участков должны стать главной движущей силой изменений и, по сути, руководить предприятием, давая менеджменту и специалистам сигналы о том, что необходимо сделать для более эффективного и качественного обслуживания клиентов. Далеко не всем менеджерам (особенно среднего звена) нравится подобная смена ролей в компании, поэтому программу "бережливого производства" невозможно развернуть бесконфликтно.

Но потенциальный выигрыш стоит конфликтов. Даже если в какой-то момент компания отойдет от концепции lean, вовлеченный в управление, активный персонал будет основой для практически любых позитивных изменений.

Так было, так не будет

Тем, кто бывал на больших российских предприятиях, понятно, что такое настоящий, с большой буквы мусор. В него превращается все – отходы производства, брак, вовремя не разобранные заготовки, заваленные новой партией заготовок, забытый инструмент… Уралмашзавод (Екатеринбург) – большое предприятие. Когда около двух лет назад оно получило крупный заказ, оказалось, что седьмой пролет механического цеха забит мусором настолько, что выполнить заказ невозможно. Собственно, в этом пролете, где обрабатываются крупные детали и узлы, давно "застревали" заказы из-за сравнительно низкой производительности. Поэтому именно здесь Уралмашзавод начал реализацию программы "бережливого производства".

Пролет очистили от мусора – вывезли несколько вагонов железа. Эта мера в совокупности с тем, что была изменена система освещения (убрали верхний общий свет и установили лампы над каждым рабочим местом), быстро дала буквально видимый результат: если стоять на заводском дворе в темное время суток, бросается в глаза, что седьмой пролет намного светлее других. Кроме того, здесь внедрили элементы входящей в концепцию lean системы 5С, которая предусматривает наведение и поддержание порядка на рабочих местах. Хотя в данном случае система 5С – пожалуй, громкое определение. В седьмом пролете просто изготовили ящики-подставки по мерке инструмента, чтобы он знал свое место и его было хорошо видно. Элементы 5С не понадобились. Анатолий Тарнаев, директор по качеству Уралмашзавода, развернувший здесь программу lean, лишнего не внедрял.

Убирать мусор и добиваться порядка на рабочем месте можно и без "бережливого производства". Но на российских заводах это, как правило, не делается, поскольку считается не столь важным. Концепция "бережливого производства" фокусирует внимание на том, что бардак – это масштабные потери. Значительную часть времени рабочий тратит на то, чтобы найти нужную деталь или инструмент. К тому же повсеместная грязь неизбежно рождает большую долю брака.

Параллельно с наведением порядка Уралмашзавод приступил к ежедневному мониторингу в пилотном пролете. Тогда Тарнаев впервые столкнулся с тем, что часть механизмов, описанных в lean, на его предприятии напрямую не внедряется. "Концепция „бережливого производства“ предполагает, что в ходе мониторинга вы отслеживаете путь каждой детали, – рассказывает он, – условно говоря, привязываете руку к детали и двигаетесь вместе. Но мы убедились, что на Уралмашзаводе это не дает ощутимого результата".

Lean production оптимальна для серийного производства, такого, например, как автомобильное, где и зарождалась концепция. А Уралмашзавод, за исключением нескольких его цехов, не производит серий, он выпускает единичные изделия: сегодня – экскаватор, завтра – буровую или дробильную установку. Анатолий Тарнаев поясняет: "Мы выполняем заказ, который может повториться через пять лет или не повториться вообще. Значит, и параметры деталей и узлов, и алгоритм их движения могут никогда не повториться. Какой смысл тогда следить за каждой деталью?"

Когда было принято решение "привязываться" при мониторинге не к детали, а к станку, удалось установить закономерности. Фиксировались моменты простоя каждого станка. Было обнаружено, что движение некоторых деталей и узлов по пролету хронически напоминает паутину – они много раз перемещаются из одного конца огромного помещения в другой. Часть результатов мониторинга стали откровением и для менеджмента, и для рабочих.

Нам показали фотографию: рабочие обсуждают с группой мониторинга графики простоя и работы оборудования. "Я весь день работал!" – утверждает кто-то из рабочих. "Вы работали, а станок простаивал, – говорит „мониторщик“. – Вы просто этого не помните". Станок мог простаивать потому, что возникла неполадка, а ремонтники вовремя не подошли или не подоспели детали для обработки: нет координации между рабочим и его смежниками на заводе.

Сначала рабочие отнеслись к мониторингу подозрительно: считали, что идет стандартная проверка выполнения норма-часов, за которой последуют наказания. Но, во-первых, наказаний не случилось, а во-вторых, и группа мониторинга, и Анатолий Тарнаев с коллегами постоянно объясняли представителям пилотного пролета суть "бережливого производства". И однажды рабочие начали сотрудничать с "мониторщиками".

Рабочие сообщали о проблемах с ремонтом станков, о неудобствах на рабочих местах, о налаженном неоптимально оборудовании. "Сначала люди не верили, что процесс изменений продвинется дальше разговоров, – рассказывает Тарнаев. – Они смеялись: так, как сейчас, было всегда и еще сто лет будет. Например, стоит годами станок с мелкой неполадкой, из-за которой все вокруг засыпается стружкой, и персонал уверен, что эта ситуация дана навсегда. Но когда мы за один день исправили изъян, прибив в нужном месте две дощечки, рабочие стали относиться к „бережливому производству“ с некоторым уважением". Однако настоящий перелом в настроениях рабочих произошел, по мнению Анатолия Тарнаева, после того, как все их предложения по совершенствованию производства были внедрены, увеличилась производительность и, соответственно, вырос заработок персонала. Всего по итогам мониторинга внедрено 119 мероприятий, из них примерно четверть – на основе предложений рабочих.

Кого не удалось привлечь на сторону "бережливого производства", так это начальника цеха, в котором осуществляются перемены. "Ему было легче жить в бардаке: тогда недостатки в работе не видны и не приходится напрягаться, – констатирует Тарнаев. – И так бывает с очень многими начальниками цехов на „бережливых“ предприятиях, я постоянно слышу это на форумах по lean production. Способа мотивации заводских менеджеров среднего звена пока никто не нашел, деньги здесь не работают. Что касается нашего руководителя цеха, то он в конце концов уволился".

Зато перемены были поддержаны менеджерами других служб и отделов Уралмашзавода, которые вошли в рабочую группу по совершенствованию процессов на предприятии, и достигаемый экономический эффект позиционируется как общая победа. "На нашем пилотном участке выработка увеличилась на 30%, но мы не говорим: это заслуга „бережливого производства“! – подчеркивает Анатолий Тарнаев. – Мы говорим, что это результат комплекса мероприятий по улучшению, проведенных предприятием".

В такой формулировке есть смысл: "бережливое производство" воспринимается как механизм запуска разного рода изменений, как связанных с lean, так и не имеющих к нему прямого отношения.

Самые быстрые проекты

На "Русских красках" (Ярославль) видят в "бережливом производстве" возможность изменений по всем направлениям. "В концепции lean production компания нашла ответы на несколько актуальных для нее вопросов, – говорит заместитель генерального директора „Русских красок“ по организационному развитию Алексей Бушуев. – Поскольку в последние годы нас сильно теснят иностранные конкуренты, мы нуждаемся в обновлении стратегии, маркетинга, управления затратами и производством. Lean позволяет все это объединить".

С конца прошлого года, когда на "Русских красках" стартовала программа lean, все бизнес-направления (каждое отвечает за определенный вид продукции) подготовили новые карты потока создания ценности, от поступления сырья на завод до отгрузки готового товара. В этих схемах учтено устранение многочисленных потерь. Но менять сразу все потоки на предприятии – долго и сложно. Чтобы внушить людям веру в lean, специалисты "Русских красок" выбрали для начала несколько проектов оптимизации, дающих отдачу за три-пять месяцев.

"В большинстве наших цехов, – поясняет Алексей Бушуев, – произведенная продукция комплектуется на поддонах, которые затем вывозятся на накопительную площадку перед цехом, далее – на площадку перед складом промежуточного хранения и потом – на этот склад. С промежуточного склада поддоны грузят в машины и везут на склад готовой продукции, откуда они уже поступят клиентам. Это сколько перемещений получается! Концепция lean говорит, что в идеале поддон нужно трогать только два раза – поставить на место хранения, а затем отправить потребителю".

На одной из своих бизнес-единиц – производстве строительно-декоративных товаров – "Русские краски" инициировали проект, чтобы резко сократить число перемещений. Из цеха, минуя склады промежуточного хранения, продукция поступает на площадку-накопитель, откуда загружается в прицепы. Далее предприятию важно добиться, чтобы время хранения поддонов в накопителе было минимальным.

Еще один из "быстрых" проектов – изменение порядка приемки (контроля качества) продукции. Если раньше она надолго "застревала" на проверке после расфасовки, то теперь найдена возможность сократить это время более чем на 33 часа и сэкономить 170 тыс. рублей. Пока немного, но позитивный эффект накопится и будет измеряться серьезными суммами.

Субботник для генерального директора

Параллельно наводится порядок в цехах, на рабочих местах, в обслуживании оборудования. Навык видеть мусор прививается на "Русских красках" в том числе в игровой форме. Когда программа стартовала, Алексей Бушуев и внешний консультант Дмитрий Пономарев (директор ярославской консалтинговой компании "Аналитический центр") провели на предприятии семинары-практикумы. Их участники обследовали цеха и офисы с целью найти как можно больше мусора и сфотографировать самые необычные его проявления. Например, в ходе рейдов зафиксированы зимняя лопата в душевой посреди лета и склад старых автомобильных покрышек на производственном участке. Работники участка поражаются, увидев фотографии: "Где вы это нашли?" Покрышки "нашли" на самом видном месте, но люди перестали их видеть, потому что привыкли. Многолетняя дурная привычка – главный враг "бережливого производства".

Алексей Бушуев с коллегами организовали на заводе субботники; кстати, в них участвовал генеральный директор "Русских красок". "Рабочие стали рассказывать друг другу, что в цехах на субботнике видели директора. И многим захотелось посмотреть, как Абрамов грязь убирает, – рассказывает Валерий Абрамов. – Поэтому на второй день субботника пришло больше людей, чем на первый". С одной стороны, присутствие первого лица внесло в субботники элемент игры, с другой – продемонстрировало, что программе "бережливого производства" присвоен высокий статус, а такая демонстрация крайне важна.

В качестве эталона, которому со временем должно соответствовать все предприятие, Бушуев и Пономарев показывают участок автомобильных эмалей (им руководит упоминавшийся выше Лев Прасолов). Сначала непонятно, что здесь можно демонстрировать: никакого праздника, обычное производственное помещение. Потом обращаешь внимание, что цех разделен линиями на зоны. "Разметка цехов важна, – говорит Алексей Бушуев, – во-первых, для безопасности: посторонние не должны входить в зону того или иного станка. Во-вторых, разметка обозначает границы прохода, который нужно всегда оставлять свободным, чтобы, в частности, не замедлять вывоз продукции с участка".

На всем оборудовании – таблички с надписями "станок такого-то типа". Маркировка – обязательный элемент системы 5С. "Кто бы ни пришел в цех, руководитель, ремонтник или представитель партнеров компании, он должен сразу увидеть назначение оборудования", – комментирует Алексей Бушуев. На информационном стенде – фотографии работников участка с кратким описанием их навыков. По словам Бушуева, "в рамках „бережливого производства“ важно, чтобы рабочие овладевали смежными операциями и могли при необходимости заменять друг друга и мастера".

Спрашиваю Льва Прасолова: "Новую схему движения материального потока разрабатывали с вашим участием?" – "Конечно! Без нашего участия ничего невозможно сделать. Только мы знаем, как все работает на практике". Чтобы пустить поток по новой схеме, на участке переставлялись станки, тоже в значительной мере по предложениям Прасолова. "Проектный институт, когда планировал расстановку оборудования, не думал об эффективности производства, – говорит он, – у института свои соображения. А мы видим, что сделано неоптимально". Начальник участка продолжает улучшения. "Недавно пришла новая машина, так мы ее два дня катали, пока нашли оптимальное место", – отмечает Лев Прасолов.

На других участках видно, что порядок наводили, но не научились его поддерживать: например, размеченные проходы часто загромождаются. Персонал обучают сохранению порядка, а также приучают к нему с помощью материальных стимулов. "На предприятии давно существует премия за культуру производства, – рассказывает Алексей Бушуев, – однако она стала, по сути, частью зарплаты, то есть выплачивалась автоматически. Генеральный директор сохранил эту часть зарплаты, но ввел в рамках развертывания системы 5С настоящую премию – ее будут получать только те, кто действительно поддерживает порядок".

По словам Дмитрия Пономарева, сейчас на заводе нет открытых противников "бережливого производства", но это только потому, что не все еще прочувствовали наступление нового времени. "Когда lean production скажется на кармане сотрудников, тогда, безусловно, начнется сопротивление изменениям", – полагает Дмитрий Пономарев. Он добавляет: "Мы ждем сопротивления в меньшей степени со стороны рабочих и в большей – со стороны менеджеров, чьи доходы будут очень серьезно зависеть от скорости, качества изменений и в целом от способности эффективно управлять процессами".

Выманить скрытое

Валентина Сизикова, руководитель проекта "Бережливое производство" компании "РУСАЛ", столкнулась с "сопротивлением материала" сразу. Когда она пришла на электролизное производство после компактного конвейерного завода "Форд" во Всеволожске, то, по ее словам, "сразу поняла, что это не конфетная фабрика. Нужно надевать каску, респиратор, очки, костюм, ботинки. И сначала я растерялась: зачем я здесь?". О том же подумал производственный персонал. Кто-то из мастеров, увидев столь хрупкого менеджера в корпусе, отреагировал: "Так, выйдите, женщине здесь не место".

Потом Валентину Сизикову испытывали. Представители рабочих групп по внедрению "бережливого производства", сформированных из производственных менеджеров, как бы случайно в разговоре спрашивали, что такое пневмоцилиндры, чему равен десятичный логарифм тысячи. Получая правильные ответы, медленно проникались уважением. Первую крупную победу Валентина Сизикова одержала через четыре месяца после начала работы, когда самые жесткие оппоненты проекта, опробовав несколько инноваций, сказали: "Интересный получился результат. Мы как-то не ожидали".

Прошло почти три года. "РУСАЛ" начинал внедрение lean с пяти пилотных участков – сейчас их 13, они действуют на всех алюминиевых заводах компании. Проект уже благополучно прошел стадию 5С, в ходе которой на одном из участков руководитель отказался от закупки инструмента: выяснилось, что инструмента, обнаруженного в шкафах и каптерках, хватит на несколько лет работы. На большинстве пилотных участков удалось выстроить поток, когда сырье и изделия проходят производственные стадии без остановок (за исключением тех случаев, когда остановка обусловлена технологией). На базе потока сейчас создается вытягивающая цепочка "внутренний клиент – внутренний поставщик", что является вершиной "бережливого производства". Например, литейный цех вовремя получает литье от электролизного производства, которое, в свою очередь, вовремя снабжают анодной массой. "Но самое важное звено в производственной системе – не процессы, а люди", – говорит Валентина Сизикова.

Характерно, как она рассказывает об этапе стандартизации работ: "Один человек выполняет операцию за 20 минут, а другой – за 30. Почему? Потому что все используют разные приемы. Кто-то знает, как сделать работу быстро и избежать брака. Но люди держат секреты при себе. А мы хотим у них это „выманить“, забрать и сделать стандартом для других". Как выманить то, о чем рабочие привыкли молчать? И как убедить других выполнять чужие приемы?

Ненасильственное вовлечение

Специалисты "РУСАЛа" по внедрению "бережливого производства" применяли разные методы работы с людьми в цехах, в том числе материальную мотивацию. "Но человек радуется повышенному доходу только первые три месяца, а потом привыкает", – говорит Валентина Сизикова. Действенным методом оказалось обучение рабочих инструментам lean, в том числе в игровой форме. По словам Cизиковой, несколько человек так и не поняли, что будет происходить на производстве, но большинство остались довольны и выразили желание учиться дальше. Важнейший метод – объяснение философии "бережливого производства", которое шло в процессе общения рабочих с бригадирами – производственными менеджерами нижнего звена.

"Людям объясняли: сейчас многие заводы в Европе, США, Канаде закрываются из-за того, что неэффективно работают. Тысячи рабочих остаются на улице, – рассказывает Валентина Сизикова. – Да, „РУСАЛ“ – один из мировых лидеров алюминиевой отрасли, на нашем рынке благополучная ситуация и сейчас нам ничто не угрожает. Но в будущем, если мы не станем максимально эффективными, может случиться так же, как на Западе. Люди боятся уйти со своих заводов и в основном верят этим словам".

Но веры недостаточно. Каждая внедряемая инновация должна быть логична, поэтому, подчеркивает Валентина Сизикова, "никакие, даже самые благие нововведения нельзя внедрять насильственно, не привлекая людей". Порой инженеры совершенствовали рабочие места каким-то приспособлением, но оно оказывалось неудобным – у рабочего болела спина. В итоге, по словам Сизиковой, "мы стали внедрять только то, что обсудили с людьми, или то, что они сами предложили".

Внедрение предложений рабочих оказалось сильнейшим мотивирующим инструментом. Валентина Сизикова объясняет: "Мы внедряем все предложения, раньше или позже, в зависимости от технологических особенностей. Когда рабочего награждают как рационализатора, он почти наверняка становится сторонником „бережливого производства“. Кроме того, у нас многие – представители рабочих династий. Их дети приходят на то же производство, и можно сказать: ты работаешь тем способом, который я внедрил". "Это действует на людей сильнее, чем описано в книжках о „бережливом производстве“", – резюмирует Валентина Сизикова.

Одной из своих ошибок Валентина Сизикова считает то, что в какой-то момент были "упущены" мастера – производственные менеджеры среднего звена, руководящие несколькими бригадами. Пока рабочие группы, бригадиры и их подчиненные постепенно погружались в "бережливое производство", значительная часть мастеров отстраненно за ними наблюдала. Когда "РУСАЛ" стал включать средний менеджмент в обсуждения, обмен опытом между пилотными участками, уровень сопротивления стал постепенно снижаться. Внимание нужно не только рабочим.

Важным способом привлечения среднего менеджмента на сторону lean стал кадровый рост. Руководитель, добившийся высоких результатов на пилотном участке, назначен директором одного из заводов "РУСАЛа". "Это логичное назначение, – говорит Валентина Сизикова. – Именно человек, способный вовлекать персонал в позитивные изменения, достоин быть руководителем в современных условиях".

Нельзя ожидать, что сто процентов персонала будут рады каждому нововведению. Многие люди консервативны. Но если lean развертывается правильно, формируется критическая масса сторонников улучшений, которая делает их необратимыми. "Наша задача – чтобы люди сами стали улучшать свои условия труда, оборудование, процессы, руководствуясь логичными правилами, разработанными с их участием, – подводит итог Валентина Сизикова. – Со временем мы оставим пилотные участки, а позитивные процессы продолжатся. Наша работа будет сводиться к тому, чтобы заниматься мониторингом и помогать в трудных случаях".

Есть только одно но – стоит первому лицу компании или завода проявить равнодушие к "бережливому производству", и система, выстроенная за годы, разрушается. Срабатывает логика "если боссу не нужно, то мне и подавно". Это многократно доказанное правило.

Просто уважение

Лев Прасолов справедливо отметил, что "без нас ничего не получится", то есть не пройдут позитивные изменения. Как подчеркивают специалисты по инновациям, основная часть изобретений, влияющих на эффективность производства и потребительские свойства продукта, зарождается на низовом уровне. Но в большинстве случаев этому "уровню" неохота использовать свои возможности на благо компании.

Тот факт, что предприятиям, описанным в статье, удается вовлекать низовой заводской персонал в улучшения, многим компаниям может показаться чудом. Ведь известно: эффективное управление в цехах – трудноразрешимая проблема. А секреты "чуда" в общем просты.

Из примеров, которые мы приводили, видно: в первую очередь наши персонажи выясняли проблемы рабочих и улучшали условия труда. Действительно, логично сначала доказать, что новшества направлены на благо сотрудников, и только потом ждать от них поддержки реформ. Есть и второй фактор. Как подчеркнул один из наших собеседников, "в основном руководители и менеджеры отечественных компаний априори воспринимают рабочих как люмпенов, которые могут только пить и воровать. Никто даже не пытается установить с ними диалог".

Когда развертывается "бережливое производство", рабочие и заводские менеджеры низового звена, возможно, впервые за много лет видят, что их мнением интересуются. То есть "бережливое производство" основано не на хитрых мотивационных схемах, а на принципе взаимоуважения в компании. Пока рабочие не захотят говорить с менеджерами и на предприятии не сформируется менеджмент, готовый их слушать, бессмысленно строить системы мотивации. Этот вывод справедлив для любых компаний, включая те, которые не развертывают программы lean.