Вячеслав Грачев, директор департамента управленческого и финансового консалтинга компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"
Владимир Самоделов, руководитель отдела совершенствования корпоративных систем управления компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"


Введение

Опыт машиностроительной отрасли содержит богатую библиотеку решений в области управления, существуют свои традиции отраслевой управленческой школы, а период "обкатки" большинства руководителей в компаниях составляет 5 и более лет.

В тоже время общая консервативность отрасли привела к отставаниям в использовании современных управленческих технологий в сравнении с другими отраслями.

В таких условиях эффективная работа в долгосрочной перспективе возможна только с использованием современных управленческих технологий. Опыт консалтинговых проектов компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ" в машиностроительной отрасли позволяет говорить о растущем интересе к новым управленческим технологиям со стороны руководителей компаний.

Развитие управленческой мысли в отрасли идет по сценарию, который схож с мировым опытом. Глобальная компания "IDS Scheer AG" имеет давний опыт совместных проектов со многими машиностроительными компаниями, которые являются мировыми лидерами в отрасли.

В виду множественности современных управленческих технологий и сложности взаимосвязей между ними полезным является структурирование этих управленческих технологий.

В этой статье даются - возможный способ структурирования современных управленческих технологий, укрупненное описание управленческих технологий во взаимосвязи друг с другом, а также варианты к применению на практике.

Структура современных управленческих технологий

Компания "IDS Scheer Россия и страны СНГ" выработала оригинальный подход к структурированию управленческих технологий. В основе этого подхода лежит понимание структуры деятельности компании и тех элементов, которые ее определяют.


Рис. 1. Определение структуры деятельности.

Суть управления компании определятся ее ЦЕЛЯМИ. Цели обычно формулируются в рамках определения стратегии. Все остальное в управлении компании необходимо для того, чтобы достичь ЦЕЛЕЙ.

В классификации "IDS Scheer Россия и страны СНГ" СТРАТЕГИЯ определяет СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ компании. Для того, чтобы пояснить термин СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, поговорим о деятельности компании.

Деятельность компании направлена на достижение ЦЕЛЕЙ. ЦЕЛИ достигаются посредством выполнения действий сотрудниками компании. Деятельность, как правило, представляют в виде бизнес-процессов и проектов. Для большинства компаний основным видом деятельности являются БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, поэтому в дальнейших рассуждениях остановимся на них.

Ежедневная работа персонала компании связана с выполнением действий в БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. Эти действия выполняются последовательно/параллельно. Таким образом, возникает необходимость в согласовании действий в различных БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. Для понимания необходимости такого согласования хорошо представить строительство многоэтажного дома несколькими бригадами. При отсутствии согласованного генерального плана строительство дома будет проблематичным: одна бригада лестничный пролет приготовит в одном месте, другая в другом.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ определяет правила, необходимые для управления различными объектами управления, в т.ч. БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ и ПРОЕКТАМИ. По поводу объекта управления возникает управление: планирование – учет – контроль – анализ – принятие решений.

Кроме того, система управления определяет структуры. Наиболее популярные – организационная структура, финансовая структура и т.д.

Совокупность правил, принципов, структур планирования образуют подсистему планирования, которая обычно называется планово-бюджетной системой.

В соответствии с перечнем основных функций управления обычно выделяют следующие подсистемы управления:

·     планово-бюджетную систему;

·     систему управленческого учета, которая реализует функцию учета;

·     систему анализа финансово-хозяйственной деятельности, которая реализует функцию контроля и анализа;

·     систему принятия решений, которая реализует функцию принятия решений.

К базовым подсистемам управления необходимо добавить систему мотивирования персонала, которая реализует функцию мотивирования субъектов управления.

Можно сказать, что система управления определяет механизм реализации структуры деятельности и достижения целей.

Для реализации управления необходимо обеспечить требуемые информационные потоки. Это обеспечивается с помощью ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

Руководители компании отслеживают цели и регулярно комбинируют настройки системы управления, подсистем управления, бизнес-процессов, информационных систем и добиваются требуемого результата и эффективности в достижении целей.

Пример. Путем построения организационной структуры по функциональному признаку руководитель добивается того, чтобы главный инженер компании, его заместитель, управлял деятельностью всех производственных подразделений. Однако в этом случае остаются проблемы взаимодействия с подразделениями коммерческого директора, который является таким же заместителем. Возможные проблемы взаимодействия главного инженера и коммерческого директора решаются через Приказ генерального директора или регламент соответствующего бизнес-процесса, в котором подразделения этих 2-х заместителей взаимодействуют.

Наиболее важные бизнес-процессы компании "цементируются" с помощью информационных технологий. Это может гарантировать, например, выполнение бизнес-процесса с требуемыми характеристиками:

·     последовательности;

·     время выполнения.

Таким образом, современные управленческие технологии призваны обеспечить построение ключевых элементов управления таким образом, чтобы повысить эффективность и результативность достижения ЦЕЛЕЙ. Остановимся подробнее на каждой из них.

Стратегия

Наиболее важными управленческими технологиями в области стратегии можно считать технологию разработки стратегии и технологию Система сбалансированных показателей.

Разработка стратегии - это наиболее исследованная область управления. Однако и здесь остаются "белые" пятна. Ключевым моментом при разработке стратегии является последовательность выполнения "известных" шагов.

Приблизительная последовательность этих шагов приведена ниже на рисунке. Важнейшим фактором, влияющим на качество разработки стратегии, является наличие в компании достоверной информации о внешней среде, в т.ч. рынках, конкурентах, технологиях и т.д.

Как правило, руководители компании обладают необходимой информацией. Недостающую информацию можно получить через специализированные исследования, услуги по проведению которых широко представлены на рынке информационных услуг. Заказчику необходимо сформулировать требования к исследованиям. Для этого, конечно, руководителям необходимо хорошо понимать назначение собираемой информации.




Рис. 2. Логика разработки стратегии

Как видно из предложенной схемы стратегию компании можно представить в виде бизнес-плана и бюджета.

Другой наиболее востребованной управленческой технологией является Система сбалансированных показателей (ССП).




Рис. 3. Разработка ключевых показателей результативности

В литературе по управлению много написано об этой технологии, поэтому в статье мы остановимся на ключевых особенностях. Приведенный выше рисунок наглядно иллюстрирует особенности разработки ключевых показателей результативности (КПР) целей.

Первая особенность касается формы представления стратегии. Это удобно делать в виде дерева целей.

Дерево целей содержит полное и непротиворечивое множество целей. Детализация целей на подцели должна быть логичной. При наличии продуманных стратегических альтернатив (система красных кругов слева) построение дерева целей может быть выполнено быстро. В противном случае разработка дерева целей будет связана с экспресс формализацией стратегии, которая потребует от менеджеров значительных усилий. По опыту проектов "IDS Scheer Россия и страны СНГ" все компании справляются с задачей построения дерева целей успешно.

Следующая особенность касается определения КПР целей. Практика показывает, что около 80% КПР, необходимых для оценки целей, уже сегодня измеряются в компании. Таким образом, необходимо в первую очередь проанализировать существующие планы и отчеты компании. После этого необходимо переходить к разработке КПР, которые могут стать для компании новыми. Каждый новый КПР потребует дополнительных трудозатрат на доработку существующих подсистем управления компании.

Технология ССП предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов компании в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена.

Таким образом, очень важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты компании. В заключение необходимо отметить, что для руководителя компании ССП – это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Система управления

Для обеспечения эффективного управления необходимо оценивать систему управления с двух позиций:

·     "сверху вниз", т. е. от главной цели и стратегии. Ответ на вопрос: "Зачем"?;

·     "снизу вверх", т. е. с точки зрения действий (деятельности) компании и способов управления этими действиями. Ответ на вопрос: "Как"?

Данный прием позволяет оперативно проверить выполнение очевидного требования: компания занимается только теми действиями, которые приводят к реализации стратегии и достижению главной цели (см рисунок ниже по тексту).

При взгляде "сверху вниз" определяются и структурируются все цели компании — столько, сколько их есть в действительности. Это множество целей позволяет в достаточно полной мере определить структуру деятельности, которая действительно необходима компании. Взгляд "снизу вверх" позволяет получить структуру деятельности, которая сложилась по факту. Различия в данных структурах деятельности позволяют понять, чем компании следует заниматься, а что является лишним.




Рис. 4. Структурирование деятельности и целей компании

Структурирование деятельности и определение в ней "слабых мест" дает возможность понять: насколько организационная структура компании обеспечивает эффективное управление деятельностью компании?

В практике управления компаниями сложился набор базовых типов организационных структур, которые эффективны для управления деятельностью компании или группой компаний в определенных условиях. Среди них основные:

·     линейно-функциональная организационная структура;

·     дивизиональная организационная структура;

·     проектная организационная структура;

·     матричная структура;

·     холдинговая организационная структура;

·     группа компаний.

В зависимости от особенностей конкретного вида деятельности, внешних факторов, требований и ограничений, предъявляемых к системе управления компании, каждый тип или комбинация типов организационной структуры могут быть более или менее приемлемы.

Как правило, выбор одного типа организационной структуры для всей компании в целом невозможен. Реальная организационная структура является комбинацией классических типов организационных структур и выстраивается "сверху вниз". При этом задача сводится к определению последовательности комбинирования типов организационной структуры.

Любая ошибка в таком выборе обязательно проявится, что потребует применения других способов структуризации управления за счет:

·     регламентов взаимодействия между службами заместителя генерального директора. Например, в линейно-функциональной структуре компании необходимы будут регламенты взаимодействия служб главного инженера, финансового директора, коммерческого директора и т.д.;

·     решений в области мотивирования. Например, в той же линейно-функциональной структуре придется применять специальные схемы мотивирования функциональных менеджеров на развитие новых продуктов, производственных технологий.

Таким образом, рациональная организационная структура компании минимизирует любые риски, связанные с доработкой системы управления, за счет регламентов и/или других инструментов управления.

Управление бизнес-процессами

Ключевым конкурентным преимуществом машиностроительной компании является способность повышать эффективность деятельности. Этого можно добиться через повышение эффективности управления деятельностью.

Основу деятельности большинства компаний составляют бизнес-процессы.

Таким образом, повышение эффективности деятельности компании определяется повышением эффективности управления бизнес-процессами.

Управление бизнес-процессом необходимо строить с учетом необходимости управления:

·     результатом бизнес-процесса;

·     структурой бизнес-процесса.

Модель полного цикла управления бизнес-процессом приведена на рисунке:




Рис. 5. Контуры управления бизнес-процессом

Управление результатами бизнес-процессов – это повседневная деятельность компании. В планах предприятия, например бизнес-плане, бюджете на месяц, квартал или год, планируются эти результаты. В отчетах содержится фактическая информация о достижении результатов.

Управление структурой бизнес-процесса в компаниях, которые не внедрили процессного управления, осуществляется НЕ регулярно. В таких компаниях бизнес-процессы обычно изменяются через приказы генерального директора. Это происходит по факту возникновения существенных проблем во взаимодействии подразделений.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды важность БЫСТРОГО изменения бизнес-процессов возрастает. Быстрота изменений может быть обеспечена только привлечением к этой работе менеджеров компании на местах.

Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления предприятия и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать полноценное управление бизнес-процессами.

Из рисунка видно, что фаза учета, контроля, анализа результатов и структуры бизнес-процессов необходима для реализации управления. Иногда деятельность, относящаяся к этой фазе, называется контроллингом бизнес-процессов.

Рассмотрим вопрос организации контроллинга структуры бизнес-процесса подробнее, т.к. это наименее изученная область управления во многих компаниях.

При организации контроллинга необходимо решить две важные задачи:

·     определить методологическую реализацию;

·     определить ИТ - реализацию.

Задача выбора ИТ-реализации является важной, т.к. в управлении бизнес-процессами приходится оперировать с большими массивами данных. Например, работа с 300 тысячами процессов и с более чем 25 миллионами сохраненных экземпляров процессов при проведении исторических оценок считается обычной. И это мы говорим только про управление структурой бизнес-процесса.

Как правило, функционал контроллинга бизнес-процессов существует в системах Workflow в качестве стандартного набора. Однако для транзакционных систем (ERP), не содержащих автоматизированных процессов, необходимо применять другие решения. Решение задач контроллинга достигается посредством внедрения специализированных информационных систем "поверх" внедренных транзакционных систем. В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать показатели бизнес-процессов и тенденции их изменения.

Контроллинг условно может означать установку датчиков в цепочках выполнения бизнес-процессов. На рисунке ниже представлена схема такой реализации.




Рис. 6. Реализация контроллинга бизнес-процессов с помощью ИТ-решений

Изображенная схема – это цепочка бизнес-процесса. Датчики позволяют регистрировать необходимые КПЭ бизнес-процесса. Регистрируемая информация собирается в информационном хранилище и/или сразу анализируется.

Реализация такого подхода возможна с помощью информационной системы ARIS PPM, разработанной компанией IDS Scheer AG.

Алгоритм реализации прост. В рамках внедрения системы контроллинга производится сбор информации по существующим процессам и информационным системам, на основе чего определяются процессы для контроллинга и контрольные точки, в которых будут собираться ключевые показатели результативности. В дальнейшем идет развертывание и настройка системы в части сбора информации из других систем, настройки клиентских мест и отчетности.

Как правило, проект внедрения системы контроллинга бизнес-процессов является коротким и занимает порядка одного месяца, что позволяет быстро дать руководителям компании инструмент для эффективного управления своими бизнес-процессами.

Информационные технологии

Как было сказано выше, формализация системы управления и бизнес-процессов компании позволяет получить ответы на ряд существенных вопросов:

·     Кто выполняет ту или иную бизнес-функцию, когда выполняет и почему?

·     Какова входящая и исходящая информация для бизнес-функции?

·     Какие информационные системы поддерживают выполнение бизнес-функции?

·     В каких процессах, и какими подразделениями используется информационная система?

Ответы на данные вопросы можно получить при описании бизнес-процессов с использованием CASE средств.

После принятия решения об автоматизации бизнес-процессов, необходимо ответить на следующие вопросы:

·     Каким же образом выбрать систему в зависимости от целей и процессов бизнеса и текущего состояния автоматизации?

·     Как расставить приоритеты автоматизации для бизнес-процессов?

·     Будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение информационной системы?

Алгоритм выбора информационной системы может быть таким.

На основе целей компании формируются первичные требования к информационной системе, которые в дальнейшем дополняются по результатам анализа бизнес-процессов и существующей инфраструктуры информационных технологий.

Для определения требований к информационной системе со стороны бизнес-процессов необходимо формализовать бизнес-процессы (чаще всего делается обобщенное описание бизнес-процессов). Такое представление дает понимания специфики компании и помогает выбрать процессы для первоочередной автоматизации.

Проблема определения очередности автоматизации бизнес-процессов является актуальной для большинства компаний. Автоматизация "второстепенных" бизнес-процессов, которые не способствуют окупаемости инвестиций, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов дискредитирует информационные системы и проделанную работу. Это часто приводит к замене информационной системы на дальнейших этапах развития информационного пространства компании. Возникает "зоопарк" информационных систем там, где можно было все задачи решить одной информационной системой.

В такой ситуации необходимо выявить "критичные" бизнес-процессы - это те бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или, в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды, будут сосредоточены в будущем) основные конкурентные преимущества компании. Если конкурентное преимущество предприятия - привлечение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся подсистемы сбыта, маркетинга и рекламы.

В ходе анализа критичных бизнес-процессов может быть выявлено, что информатизация их достаточна для осуществления нормальной деятельности (информационная система, поддерживающая данные процессы, удовлетворяет текущим и перспективным требованиям), а основной задачей является, например, управление рекламными мероприятиями или маркетинговыми исследованиями. В этом случае может оказаться более эффективным использовать специализированные программные продукты, решающие подобные частные задачи, и интеграцию их в существующую корпоративную информационную систему.

При выборе корпоративной информационной системы компании необходимо учесть еще ряд факторов, например, отсутствие кроссплатформенности, способы и методы синхронизации данных, масштабируемость, возможность удаленной работы пользователей и многое другое.

Необходимо отметить, что, внедряя информационную систему в контур управления компании, руководители "цементируют" алгоритмы управления. При отсутствии порядка в управлении с помощью информационной системы будет автоматизирован "хаос".

Обычно в таком проекте внедрения на тактическом уровне будут подниматься вопросы, которые влияют на систему управления и бизнес-процессы компании. Может получиться, что те решения, которые будут выработаны в проекте, могут быть приняты без понимания всего комплекса вопросов, что приведет к "утяжелению" управления компании и затягиванию сроков проекта по внедрению информационной системы.

Как правило, в проекте внедрения информационной системы возникает вопрос: - "Внедрять типовое решение, сформированное в информационной системе, или дорабатывать информационную систему под текущие бизнес-процессы?". Данный вопрос должен решаться в каждом конкретном случае с учетом следующих факторов: текущих бизнес-процессов, стандартной функциональности информационной системы, бюджета проекта и др.

"Жесткость" информационных систем к изменениям под бизнес-процессы конкретного заказчика является неоднозначным вопросом. Однако существует отдельный класс систем Workflow, в рамках которых может быть построена система, полностью автоматизирующая текущие бизнес-процессы заказчика и формирующая информационную шину между функционально-ориентированными информационными системами, использующимися в рамках бизнес-процессов.

Таким образом, выбор информационных систем связан с анализом набора факторов, определяющих систему управления и бизнес-процессы компании.

В связи с переходом большинством предприятий к процессно-ориентированному управлению, одним из главных направлений развития современных информационных систем масштаба предприятия связано с концепцией сервис - ориентированной архитектуры (services-oriented architecture, SOA). Новым элементом идеи SOA стала ориентация на бизнес-процессы и применение появившихся относительно недавно технологий, позволяющих создавать распределенные системы на базе Web-сервисов. SOA - это не технология, а способ проектирования и организации информационной архитектуры и бизнес-функциональности необходимой конкретному предприятию. Возможно, что появление систем позволяющих автоматизировать предприятие на основе сервис - ориентированной архитектуры, позволит соединить наработанную функциональность ERP систем и возможность автоматизации текущих бизнес-процессов заказчика Workflow системами.

Сейчас Workflow системы перерождаются в направление Bussiness Process Management (BPM), которое возникло в результате конвергенции нескольких сегментов рынка корпоративных систем:

·     Workflow - автоматизация процессов, выполняемых людьми;

·     Enterprise Application Integration (EAI) - интеграция приложений и информационный обмен между системами;

·     Business Process Modeling and Analysis - моделирование и анализ бизнес-процессов;

·     Process Perfomance Management (PPM) - мониторинг и анализ эффективности работы бизнес-процессов.

Большая часть поставщиков BPM-систем в прошлом занималась автоматизацией бизнес-процессов (workflow), но впоследствии к ним примкнули поставщики продуктов EAI, а в самое последнее время и лидеры рынка ERP.

Для снижения рисов проекта внедрения корпоративной информационной системы в рамках подготовки к внедрению необходимо определиться с механизмом документирования проекта внедрения информационной системы, что помимо облегчения самого внедрения позволит после внедрения четко отработать процесс управления изменениями в рамках эксплуатации и поддержки системы. Эффективное управление изменениями имеет большое значение по причине того, что иначе информационная система станет сдерживающим фактором для развития бизнеса и реализации стратегических целей предприятия уже после внедрения.

Применение современных управленческих технологий

Работа по внедрению современных управленческих технологий может идти в двух вариантах.




Рис. 7. Подходы к реализации проектов по совершенствованию деятельности

В первом варианте решение является комплексным, а реальные результаты отложены во времени. Это связано с тем, что реальные результаты изменений связаны с изменением бизнес-процессов и информационных систем на уровне исполнителей.

Второй вариант позволяет получить решение актуальных проблем быстро. С другой стороны велика вероятность переделки полученного решения. Например, улучшения бизнес-процесса придется пересматривать по результатам совершенствования системы управления компании.

Выбор проектов по совершенствованию деятельности определяется конкретной ситуацией, в которой находится компания.

Заключение

Современная наука управления предлагает руководителям целый спектр управленческих технологий, охватывающих весь комплекс элементов управления и, приведенный здесь перечень технологий нельзя назвать исчерпывающим.

Управленческие технологии позволяют решать как отдельные срочные задачи, так и комплексно повышать эффективность деятельности компании.

Участие компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ" в Проектах по совершенствованию деятельности направлено как на решение конкретных задач бизнеса, так и на передачу знаний и технологий Заказчику для самостоятельной работы в последствии.