Директор по организационному развитию Госкорпорации Ростех Анна Шарипова разъяснила, по каким критериям оценивается управленческий состав, почему оптимизация не окажет негативного эффекта на производственную результативность и каковы долгосрочные планы Госкорпорации в области кадровой политики.
– Анна, здравствуйте. Давайте наконец определимся с терминологией: как назвать те процессы, которые сейчас происходят в Госкорпорации? Сокращения или оптимизация?
– Сокращения – это когда процесс увольнения первостепенен. Так можно делать, если ставить цель по сокращению на 10–20%. Каждый руководитель вполне способен найти резервы для такого сокращения численности сотрудников.
Если же речь идет о более серьезных целях при сокращении численности, необходимо сначала провести анализ ключевых процессов и функций и в целом критически посмотреть на сложившуюся модель управления.
Поэтому для нас процесс оптимизации – это комплексная задача, направленная на повышение эффективности работы, оптимальное построение функций и процессов.
– Зачем вообще в такое непростое время проводить сложные изменения? Цель – снижение затрат?
– В нестабильной экономической и политической ситуации устойчивость могут сохранять только те компании, которые готовы быстро меняться и адаптироваться к новому. Ростех развивается и все больше осознает себя участником рынка, который живет по правилам эффективности, конкурентоспособности.
|
"Ростех должен пройти через обновление своей стратегии, перестройку процессов принятия управленческих и в том числе кадровых решений, изменение системы мотивации"
|
Это означает, что Ростех должен пройти через обновление своей стратегии, перестройку процессов принятия управленческих и в том числе кадровых решений, изменение системы мотивации. Результатом оптимизации должен стать компактный корпоративный центр, способный быстро принимать эффективные стратегические и операционные решения и реагировать на быстро меняющуюся ситуацию.
– Как организована работа по оптимизации? Она уже развернута в холдингах или касается пока только Центрального аппарата?
– Мы решили начать с себя, то есть с Центрального аппарата. Таким образом мы подаем пример нашим холдингам, показываем им, что мы с ними "в одной лодке", и никаких исключений ни для кого нет.
Осенью мы должны защитить перед наблюдательным советом программы оптимизации наших холдингов. Для этого мы будем сейчас совместно с руководителями холдингов проводить аналитическую подготовительную работу.
– Эффективность процессов напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Как Корпорация выявляет эффективных и неэффективных сотрудников?
– Четкие критерии результативности и механизмы управления этими показателями сейчас активно внедряются в Госкорпорации. Это комплексный проект, включающий в себя стимулирующую к результатам систему мотивации, качественное бизнес-планирование, навык руководителей создавать обратную связь и договариваться с сотрудниками о целях.
Настройка и внедрение системы управления результативностью займет несколько лет, и по мере ее развития мы сможем гораздо более объективно отличать эффективных сотрудников от неэффективных.
Поэтому сейчас акцент в оптимизации смещен на анализ ключевых процессов. Мы убираем дублирование, улучшаем систему принятия решений, оптимизируем лишние иерархические звенья. Все это направлено на упрощение и повышение прозрачности.
– Есть ли какие-то компании на рынке, удачно реализовавшие столь масштабные многоступенчатые проекты?
– Приведу несколько успешных примеров. Мне известна история компании "Северсталь", акционер которой хотел радикально поднять уровень отдачи на вложенный капитал и доход акционеров компании. В 2009 году они запустили бизнес-систему, состоявшую из 10 проектов, главным из которых был проект "Люди Северстали".
В ходе его реализации были пересмотрены методы подбора и развития персонала, мотивационные механизмы сотрудников, изменена компенсационная политика. В ходе реализации бизнес-системы c 2009 года численность компании была уменьшена на 40% (с 86 до 50 тысяч человек).
Параллельно организационным и производственным преобразованиям шло активное изменение в области информационных технологий – внедрение системы SAP ERP. В итоге к 2014 году был достигнут лучший в мире для отрасли уровень рентабельности по EBITDA. Численность административно-управленческого персонала компании за это время уменьшилась на 42% и продолжает уменьшаться примерно на 7–10% ежегодно.
Помимо "Северстали", насколько мне известно, аналогичные проекты регулярно реализуются в других крупных компаниях – лидерах на своих рынках: "Норильском никеле", Сбербанке, НЛМК, "Евразе", X5.
– Насколько к государственной корпорации применимы подходы управления и оптимизации, используемые в частном бизнесе?
– Ростех сам по себе является уникальным образованием, не имеющим прямого аналога в России и в мире. И статус государственной компании предполагает определенную специфику работы, несвойственную частному бизнесу. Например, мы попадаем под законодательное регулирование в области государственных закупок, мы обязаны своевременно реагировать на все обращения граждан, к нам предъявляются серьезные требования по регламентации всех ключевых процессов. Все это "утяжеляет" нашу структуру и функции.
|
"Ростех сам по себе является уникальным образованием, не имеющим прямого аналога в России и в мире. И статус государственной компании предполагает определенную специфику работы"
|
Также необходимость постоянного взаимодействия с государством как с нашим основным акционером в лице органов исполнительной власти предполагает дополнительную и существенную нагрузку в части документооборота, несвойственную частному бизнесу.
Вместе с тем это не повод не заниматься повышением эффективности. Что касается отдельных холдинговых компаний Ростеха и их ключевых производственных и управленческих процессов, то они вполне сопоставимы с мировыми и российскими аналогами. У нас есть понимание стандартов организационного построения промышленных компаний, и мы будем планомерно их внедрять.
Также мы сейчас запускаем исследование собственных лучших практик для того, чтобы потом их масштабировать на весь периметр Корпорации. Например, у нас в КАМАЗе внедрены и работают современные инструменты бережливого производства, создана lean-академия.
В холдинге "Технодинамика" создан передовой Центр проектирования, где применены лучшие мировые стандарты в этом направлении.
Концерн "Калашников" запустил масштабную программу развития производственной системы до 2020 года, в рамках которой планируется в четыре раза повысить производительность труда, в два раза сократить себестоимость продукции и существенно ускорить разработку и вывод на рынок новых изделий.
Это важные трансформационные проекты, существенно влияющие на развитие человеческого капитала Корпорации.
– Какие ключевые изменения планируются в ЦА по результатам проводимой оптимизации?
– На наш взгляд, таких изменений три:
Первое – усиление функции управления холдингами. Мы вводим роли индустриальных директоров. Эти руководители будут ответственными за выполнение ГОЗ и ФЦП, развитие рынков и новых направлений для наших холдингов, постановку реальных и напряженных целей. В целом можно сказать, что индустриальные директора отвечают за рост акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности наших холдингов и организаций.
Второе существенное изменение – снижение численности Центрального аппарата, которое должно привести к изменению нашей управленческой культуры: меньше начальников, меньше бюрократии, меньше дублирования функций. Оптимизация дала нам возможность проанализировать и осознать свой кадровый потенциал, и теперь наша задача – превратить его в капитал Ростеха.
И третье – прозрачность. Благодаря глубокому анализу процессов, функций и проведенной кадровой оценке мы гораздо лучше теперь понимаем свои сильные стороны и области для развития. Можем теперь уверенно внедрять необходимые изменения.
– Помимо организационного анализа, была ли проведена оценка сотрудников Центрального аппарата? На основании чего будут приниматься кадровые решения?
– Мы провели оценку сотрудников, чтобы увидеть кадровый потенциал Центрального аппарата и помочь руководителям при принятии итоговых решений. Оценку проходили абсолютно все, включая прямых подчиненных генерального директора. Все сотрудники среднего звена получили от своих руководителей оценку собственного потенциала и результативности; также они прошли оценку способностей (аналитических, логических, вербальных).
У ключевых руководителей формат оценки был гораздо сложнее. Топ-менеджеры решали бизнес-кейсы, проходили биографические интервью и интервью по основным управленческим компетенциям.
– Повлияют ли сокращения на производственную результативность предприятий?
– Создана матрица реорганизации подразделений, за счет которой ротации и сокращения пройдут без ущерба для предприятий. Она учитывает одновременно ценность каждого сотрудника и полезность всего подразделения. Кроме того, как я уже говорила, мы подходили к процессу оптимизации комплексно.
|
"Никого не сократят до тех пор, пока не будет уверенности в том, что функционал перераспределен"
|
Помимо кадровых рекомендаций мы планируем выделение Центров обслуживания (для бухгалтерского учета и кадрового администрирования), создание единого казначейства, приведение к единым стандартам систем безопасности и аудита. Безусловно, никого не сократят до тех пор, пока не будет уверенности в том, что функционал перераспределен.
– С точки зрения человека, занимающегося организационным развитием, каковы, на Ваш взгляд, главные факторы стабильности компании?
– Как ни парадоксально, но именно готовность к изменениям – залог стабильности компании в долгосрочной перспективе. Это не всегда просто – менять устоявшиеся шаблоны поведения и схемы внутрикорпоративного взаимодействия. Но гибкие компании, готовые своевременно реагировать на актуальные вызовы рынка, смогут чувствовать себя стабильно вне зависимости от макроэкономической конъюнктуры.
Источник информации
Компании
